從ERP系統的總體目標可知，公司ERP系統的建設是一個管理改造（變革）的系統工程。而進行管理提升的工作借助“外腦”是一個比較好的方法，也就是說請管理咨詢公司為我們進行管理的診斷并提出改進的方案。國際上的大企業絕大部分都請過管理咨詢公司為其進行咨詢服務，國內的企業如海爾、聯想、中石化、寶鋼、華為，大連實得等在最近一兩內已經或正在請管理咨詢公司進行管理咨詢和實施ERP系統，因此公司實施ERP系統也請了漢普管理咨詢公司。

根據邁克爾.波特價值鏈分析學說，價值鏈就是從供應商開始，直到顧客價值實現的一系列價值增值勤活動和相應的流程。公司正在實施的ERP系統就是基于價值鏈管理學說將采購、生產、銷售、財務、人力資源等各方面信息進行有機集成，使企業的供—產—銷形成一條珍珠項鏈般的“價值鏈”以及對該“價值鏈”進行實時、有效、準確的管理。實現價值鏈管理目標是通過優化核心業務、組織結構、業務流程和信息流、使企業由職能型向流程型轉化，由此降低組織的經營成本、控制經營風險，最終提高企業的效率和效益，增強企業的綜合競爭優勢。這正是公司實施ERP系統的根本目標所在。

根據價值鏈管理理論，公司的ERP項目將在三個層面開展即決策層、管理層和經營層。因此ERP系統關注的業務流程涵蓋了企業的戰略流程（關注資源配置的總體方向性）、經營流程（關注面向市場的直接增值能力）、管理流程（關注對業務增值的支撐能力和工作效率），在三大流程中建立清晰的流程體系是湘鋼ERP項目的重要目標。為此，我們也將圍繞三大流程開展工作，實現流程與組織體系的匹配，流程與ERP功能的匹配（效率），流程與價值鏈的匹配（效益），流程與科目體系的匹配和組織機構與成本中心的匹配。具體實施分為兩大方面即業務流程重組（BPR）和ERP功能的實現，因為二者有著前因后果的關系，所以兩個部分幾乎同時進行。

公司ERP系統實施的范圍包括集團公司管理機關（含管理處室和職能部門）；鋼鐵主流程單位（包括8個主體單位：焦化廠、燒結廠、煉鐵廠、第二煉鋼廠、華光高速線材有限公司、第二高線廠、棒材廠、第二棒材廠；4個輔助單位：自動化部、動力廠、熱電廠、運輸部）以及渣鋼回收公司（焙燒、廢鋼加工業務）。

公司ERP系統實施的進度安排如下：2002年1月完成業務流程重組（BPR），2002年6月實現財務分銷（含采購）系統上線運行，2002年10月實現制造模塊上線運行。

三、公司實施ERP后的效果分析