一個ERP項目能否成功，實施是至關重要的一步，甚至有人說軟件的好壞遠不如實施的好壞。但是到底該怎樣來實施？用戶的想法也許會有些模糊，廠商一旦與用戶意見相左，最終還是會以尊重用戶為主。可是被尊重了的用戶，心里并不一定是完全滿意的，畢竟對于沒有上過ERP的用戶來說，廠商應該更有經驗。一個項目到底應該如何實施才是正確的？于是，我們請來了杭州協和陶瓷有限公司總經理助理陳光先生和系統軟件聯合全球科技（中國）有限公司華東區總經理顏楚文先生，和我們一起來探討這個話題。

主持人：企業用戶如何看待ERP廠商提供的管理咨詢的作用？

用戶觀點：廠商更多地是在實施上給予用戶幫助，戰略咨詢上還得靠自己。

廠商觀點：廠商可以提供不同層次的咨詢，主要是看客戶的態度。

用戶：在開始選型的時候，對于管理咨詢考慮的比較多。但在接觸廠商之后感覺，寄望咨詢顧問來幫助企業調整管理模式的可能性很小，風險還會很大。在企業管理、信息化戰略方面，寄希望于廠商把別人的經驗引進來，也不太現實。因此，戰略方向還是需要我們自己把握，而對于實施的細節，實施顧問的水平很重要。畢竟廠商對企業的情況不是很了解，還是要靠自己不斷地認識。有些用戶在顧問的咨詢幫助下改變了自己的經營模式和思路，這樣風險很大。我們不會采用這樣的策略。

我們也接觸過一些國內的廠商，他的軟件看上去很不錯，但他的顧問水平實在是比較低。結果變成，不是他來指導用戶怎么用軟件，而是用戶來培訓他們。

廠商：管理咨詢在ERP項目中的作用是很明顯的。管理咨詢有不同的層面，做法也不一樣，對一些很高層面的管理，要看這個企業是不是需要重組，是不是定下了3~5年的發展方向等；當然管理咨詢也可以是比較基層的問題。每個ERP項目，客戶非常看重廠商的咨詢能力，看重廠商是否能給他們提供多種不同的方案。第三方咨詢商與ERP廠商會有一定的職能重復。所以，我們的建議是，如果企業的改造范圍很大，涉及到了戰略這一層，可以找咨詢公司來做；如果只是流程上的改造，ERP項目的咨詢就可以滿足了。用戶對自己很熟悉，但可能對同行業的其他企業的做法并不是很熟悉，于是管理咨詢就可以幫助到客戶了解一些新的概念，使得企業能根據這些概念并結合自己的實際情況來做。

同時，管理咨詢的作用能否發揮取決于雙方。可能廠商提出了很好的建議，但企業老總并沒有想法，不愿意改，因此會認為“存在就是合理”，而不做改變。還有，就是取決于企業把ERP這個項目提到了一個怎樣的高度。ERP項目是可以做高的，也可以做低。做高可以提到戰略高度，做低可以只停留在操作這個層面，不提BPR，只是效率的提高。

主持人：用戶上ERP，應該按照怎樣的實施順序來進行比較合理？

用戶觀點：急自己所急，按自己的需求優先度來安排實施順序。

廠商觀點：有一定科學的方法論。

用戶：在制定分步驟實施的時候，我們就比較多地考慮了應該按怎樣的順序來做。我們認為，現在主要是要解決比較急的需求，譬如說哪些資源是我們應該優先得到的。象我們是一個制造、銷售型的企業，于是銷售這一塊就是我們比較優先的，所以先從這塊做起。杭州協和是從2001年開始做ERP項目。在這之前，公司在信息化建設方面基本上是空白。準備上ERP時，公司也在很多廠商之間進行選型，包括國內、國外的廠商。最后，結合公司的具體特點，還是決定從分銷管理這部分開始做起，也就是從物流和銷售環節做起。