在中國,大中型企業一般年營業收入為5億-50億人民幣或50億人民幣以上，銷售渠道遍布全國甚至世界各地，組織形式普遍表現為集團企業和企業聯盟,業務復雜、行業眾多，擁有至少上百家上、下游合作伙伴，員工人數過千.早在上世紀70年代末，大中型企業就開始了信息化工作，從基于主機系統的單一應用如：財務、人事、MRP、成本核算等;到90年代，基于C/S三層結構的ERP的實施,已經開始實現將企業內部部分分散的業務集成處理，降低了管理成本、提高了運營效率,同時強化了企業的基礎管理。

四個矛盾

從2000年開始，隨著中國經濟的快速轉型，政策性壁壘的消失迫使許多傳統的大中型企業置身與狂風暴雨之中。龐大的企業規模、繁臃的管理層次，低效的決策周期嚴重干擾著這些企業的國際化進程。這個時候,大中型企業需要組織扁平化來恢復活力，需要有小公司思維，通過適當拆分和多元化運作，并努力恢復創業階段的創新意識和激情作風。在過去20幾年，大中型企業的信息化取得不俗業績,但隨著中國經濟的快速轉型，大中型企業組織龐大、地域寬廣、業務復雜、行業眾多，信息系統龐雜、形成很多信息孤島，在信息化深化的進程中逐漸呈現出四個主要矛盾：

*管理靈活性與固化系統之間的矛盾，導致系統適應性差、實施成功率低.從ERP的本質上來講，是希望通過信息技術的手段，將企業的組織結構、業務流程、管理模式都規范化、定量化和精確化，實現企業在信息系統支撐上的精細化管理，優化和提高企業的運作效率。但不可忽視的是，在信息技術的推動下，中國經濟正在處于急劇的轉型和發展中，企業的組織、業務和管理幾乎無時不刻不處于變動狀態。有研究表明：我國幾乎所有企業在三年內組織結構都會有一次較大的調整，特別是那些高速成長的企業和產權發生變化的企業，組織變化更為激烈，不少企業甚至一年一變。這對傳統ERP所倡導的定型的、規范的、嚴格的結構性管理提出了極大的挑戰。

*發展規模與信息化水平之間的矛盾，導致大企業小應用，管理不到位。大中型企業的規模雖然龐大，但在信息化方面往往表現的是大企業小應用的狀況。各個獨立的小型應用系統實現的是企業局部管理，企業的組織結構與資源仍舊很分散，整體效益得不到優化，無法提升企業的綜合管理水平。

*通用化與行業化之間的矛盾導致管理不能縱向深入。ERP系統最初起源于制造業，當然隨著其本身的發展，也逐漸進入了金融、商業流通、電子、輕工等行業。不過，由于各個行業的特點千差萬別，管理模式、業務流程完全不同,但現有的ERP系統基本上是采用一套比較通用化的、固定的管理模式，只在一定程度上考慮了行業的特殊性，使得它在應用到具體行業時總是很難特別有效地滿足行業的需求。

*先進的商業模式與信息化能力之間的矛盾，導致管理和業務失控。全球化競爭趨勢的增強，以及網絡經濟時代的到來，使得基于互聯網基礎上的協作商務模式正成為未來的主流發展趨勢，而大中型企業也越來越多地同許多供應商、各種專業協作廠進行合作，與國內的以及跨全球的客戶有越來越多的商務往來，但大中型企業的信息化水平還遠遠不能適應這種商務模式。