ERP項目分幾步走以后，我們就像愚公移山，將大塊的任務(wù)分解為小項目，交給各個“小一把手”。先解決從生產(chǎn)到庫存到銷售的信息流管理，然后是根據(jù)總公司的要求將財務(wù)整合。在成功實施ERP的基礎(chǔ)上，各個職能部門還進行了很多的二次開發(fā)，加強了個性化的定制。

實施ERP項目，不但是提高生產(chǎn)力的一個手段，更是深化改革、改善管理、提高職工意識水平、改變落后思想觀念的“催化劑”。在實施過程中，更多的中層管理參與到項目中來。從某種意義上說，他們都是“一把手”。

虞文進：ERP實施對生產(chǎn)流程中管理及指揮調(diào)度的科學(xué)化、勞動生產(chǎn)率的提高，生產(chǎn)成本的降低，都得到了明顯的體現(xiàn)，同時對統(tǒng)一數(shù)據(jù)、理順管理、規(guī)范作業(yè)和提高人員素質(zhì)也起到了積極重要作用。

據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，信息流整合之后，供銷存透明度大大增加。產(chǎn)品訪銷周期縮短到三天；減少多余供銷渠道17％；高檔煙銷售增加近100％，中檔煙銷售增加69％，低端產(chǎn)品也增加了50％多；毛利率首次達到20％以上，生產(chǎn)初步重現(xiàn)了80年代鼎盛時期的生機。

呂治軍：大紅鷹煙草財務(wù)一體化的項目前不久剛剛通過驗收，現(xiàn)在一定要說什么明顯效果，我覺得為時過早。但是ERP對煙草制造各個職能部門管理升級的作用還是比較顯著。

原來大紅鷹財務(wù)電算化的基礎(chǔ)比較薄弱，每月人工送報表。上級領(lǐng)導(dǎo)要看企業(yè)財務(wù)，就要跑基層，費時費力，而且財務(wù)狀況還不太透明，你想看未必能看得到，能夠看到未必就能看得透徹。如果真的打算把集團的財務(wù)都跑遍，那么領(lǐng)導(dǎo)可能天天都要出差——這是無法想象的。

財務(wù)一體化第一階段投資60萬元，完成報表自動提交與合并，完成分類財務(wù)數(shù)據(jù)整理。只要通過終端就能看到財務(wù)數(shù)據(jù)，提高了企業(yè)的事中控制和事后控制能力，提高了信息反饋的準(zhǔn)確性。這樣，就把企業(yè)的管理者從財務(wù)巡查中解放了出來。什么是ERP？什么是改革？這就是ERP，這就是改革了。

　　主持人：作為一個大型國有集團，大紅鷹今后對于企業(yè)發(fā)展和ERP工程的規(guī)劃還有哪些想法？

徐芳權(quán)：首先是想嘗試一個跨行業(yè)統(tǒng)一平臺的ERP。卷煙廠上了ERP之后，藥業(yè)公司是不是也能e化一下，物流系統(tǒng)是不是也能改造一下，我們的心眼就比較活了。畢竟大紅鷹是多元化企業(yè)，方方面面都要照顧到。

第二，我們要用高科技從里到外武裝企業(yè)，全盤采用先進管理技術(shù)。在企業(yè)的管理軟環(huán)境上爭取再有突破。目前，公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略是積極采用高新技術(shù)和先進適用技術(shù)，加快對公司的原有技術(shù)進行現(xiàn)代化改造，實現(xiàn)公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級，增強企業(yè)創(chuàng)新能力，提高產(chǎn)品高新技術(shù)含量，實施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略。

我們還要實施統(tǒng)一品牌策略，健全市場營銷網(wǎng)絡(luò)，加速產(chǎn)業(yè)整體提升。到那個時候，大家會了解大紅鷹藥業(yè)，也會知道大紅鷹煙草，更會知道兩者背后的母公司——大紅鷹股份有限公司。