ERP過分依賴“數(shù)據(jù)”是它的本性。BOM是ERP模塊中重要的數(shù)據(jù)。一個小型企業(yè)，如果有100個產(chǎn)品品種，有100個不同規(guī)格，那么就需要一萬個BOM；如果每個BOM有100條信息，這一百萬條BOM的數(shù)據(jù)整理就足以讓ERP致命。況且企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)是動態(tài)的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比這個例子復(fù)雜。 

在企業(yè)日常生產(chǎn)管理中，人的經(jīng)驗卻起著不可替代的作用。我們應(yīng)該反過來想，ERP如何適應(yīng)人的經(jīng)驗，如何適應(yīng)工業(yè)生產(chǎn)的實際需求。ERP的供應(yīng)商通常給與企業(yè)的個性化開發(fā)需求不大于10％，用統(tǒng)一的固定的模式適應(yīng)在各種行業(yè)和企業(yè)非常個性化的、復(fù)雜多變的生產(chǎn)現(xiàn)場管理需求是ERP的死結(jié)。

只耕大田 不管菜地 

MRP/MRPII是ERP的核心，生產(chǎn)計劃、物料需求計劃都是根據(jù)MRP/MRPII的運(yùn)行確定的。MRP/MRPII都是主生產(chǎn)計劃(MPS)來說事的。主生產(chǎn)計劃MPS給出了大致的范圍，求出與此相應(yīng)的必要資源，如人、設(shè)備、資金等的需求能力，并從生產(chǎn)能力方面檢查生產(chǎn)計劃的可行性。若不能實施，則返回MPS進(jìn)行修正。我們應(yīng)該關(guān)注這個“修正”是如何進(jìn)行的。無非是兩種方式，一是加大庫存，二是增加緩沖（預(yù)留一點(diǎn)時間）。很明顯，這都是以增加成本和降低產(chǎn)能為代價的。

在流程型工業(yè)、主資源非常明確的企業(yè)、專線生產(chǎn)的環(huán)境、大批量重復(fù)生產(chǎn)的場合，ERP的生產(chǎn)管理功能是非常有效的，也就是MRP/MRPII設(shè)定的生產(chǎn)計劃是有效的可執(zhí)行的。遺憾的是，全球市場進(jìn)入個性化需求的年代。很多工業(yè)企業(yè)必須適應(yīng)這個市場變化，實施小批量多品種的生產(chǎn)模式。對離散型制造業(yè)來說，工業(yè)企業(yè)整體設(shè)計的原則就是固定資產(chǎn)投資的回報率最大化。因此，企業(yè)的資源配置布局盡可能不要出現(xiàn)明顯的瓶頸資源，讓所有的設(shè)備使用率都趨于最大化。

當(dāng)我們找不到“主資源”的時候，我們?nèi)绾文軐崿F(xiàn)有效的可執(zhí)行的MRP/MRPII的“主生產(chǎn)計劃MPS”？到目前為止，我們在離散型制造業(yè)還找不到一個成功實施ERP生產(chǎn)計劃功能模塊的企業(yè)案例。只有一種情況除外，那就是企業(yè)的產(chǎn)能非常豐富、企業(yè)訂單很少、企業(yè)容許大量庫存。在離散型制造業(yè)所謂ERP失敗，大多數(shù)是無法實現(xiàn)預(yù)期的生產(chǎn)管理功能。所謂ERP的成功，大多是沒有生產(chǎn)計劃管理，而僅是財務(wù)、進(jìn)銷存、流程審批、OA、客戶資源等模塊成功上線。如果不包括生產(chǎn)管理模塊，ERP還叫做ERP嗎？ 

ERP是如何做計劃的？

企業(yè)資源計劃（ERP）主要就是一個做計劃的信息化工具。能做什么計劃呢？能做很多計劃，戰(zhàn)略計劃、銷售計劃、采購計劃、主生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、車間生產(chǎn)計劃，所有計劃似乎都能做。那么，它是怎么做的計劃呢？ 

道理簡單，就是把訂單產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)圖躺下，與相應(yīng)的資源能力關(guān)聯(lián)，然后放在時間軸上，計劃就出來了。計劃都是給未來用的。做計劃容易，如果這個計劃總是與后來實際大相徑庭，這個計劃是沒有人感興趣的。

調(diào)研過很多制造業(yè)企業(yè)，有不少花費(fèi)巨資購買洋品牌ERP的企業(yè)，無一例外，或者是生產(chǎn)計劃功能（主要指MRP/MRPII）棄之不用或者僅僅做戰(zhàn)略采購計劃。原以為近似流水作業(yè)的企業(yè)ERP的生產(chǎn)模塊應(yīng)該應(yīng)用的很好。很遺憾，在調(diào)研的橡膠、輪胎、塑料、化工企業(yè)中，ERP的生產(chǎn)計劃模塊依然不能用。在小批量、多品種的生產(chǎn)環(huán)境ERP的生產(chǎn)計劃不能適應(yīng)實際是眾所周知的，更為要命的是“混線生產(chǎn)”，它更加制約了ERP做計劃的能力。

如果產(chǎn)能不是制約條件，如果瓶頸資源很突出，ERP（MRP）“跑”出來的中長期的戰(zhàn)略采購計劃和主生產(chǎn)計劃是有很好參考作用的。按照ERP（MRP）的這個計劃，進(jìn)一步研究企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的平衡，分析市場需求和企業(yè)能力資源配置，討論業(yè)務(wù)運(yùn)行與財務(wù)供給的平衡。從這個意義上，ERP對于企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)是很有意義的信息化工具。讓人不解的問題是，做這個中長期計劃，EXCEL表格做的應(yīng)該不會比ERP差吧，何苦花那么多錢買這個“雞肋”呢。這就是ERP綁定MRP的主要原因。沒有MRP，ERP不像“ERP”了，價格也賣不上去。 

規(guī)劃應(yīng)該是有把手的，不能讓人們摸不著；計劃應(yīng)該是大致可執(zhí)行的，不能差太遠(yuǎn)；調(diào)度應(yīng)該是符合實際的，是可以驗證的。

短期計劃對工廠來說就是調(diào)度指令，通常是以周、日、時發(fā)出的。長期計劃可以粗略，也可以拍腦袋，反正暫時看不到效果，也有足夠的時間來調(diào)整平衡。調(diào)度就不能瞎指揮了。

舉一個簡單的例子：輪胎廠生產(chǎn)從各地4S店來的訂單，每個訂單有很多種規(guī)格輪胎數(shù)量不等。假定產(chǎn)品只有一道工序，ERP 做生產(chǎn)計劃是否可用？答案是否定的。每個訂單將產(chǎn)生幾十個工單，相同工單要合并，數(shù)量太大還要拆分；每個型號同時需要若干種不同工裝模具，而模具數(shù)量又不等；同類產(chǎn)品需連續(xù)生產(chǎn)以避免頻繁換型；一個銷售訂單中大小不同產(chǎn)品要都生產(chǎn)出來，否則就是差一個輪胎也不能發(fā)貨；，生產(chǎn)計劃還要考慮不同尺寸集裝箱最大利用率；成品庫房面積有限，生產(chǎn)計劃要顧及倉庫周轉(zhuǎn)率。真實的車間計劃問題比這個例子要復(fù)雜得多。這個例子與BOM幾乎無關(guān)，ERP怎么能應(yīng)付得了！