診斷

許繼實(shí)施ERP不成功的根源，有三個主要因素。

第一個因素，許繼進(jìn)行非常大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組，在上ERP之前應(yīng)該有明確的計劃和認(rèn)識，或者提前進(jìn)行，或者同時進(jìn)行。但關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組是應(yīng)該提前進(jìn)行，同時進(jìn)行的只能是部分非關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的改造。那么如果選擇功能更強(qiáng)大的管理軟件會不會好一些?也許當(dāng)時選用SAP是個正確的選擇。如果軟件的適應(yīng)性比較強(qiáng)，也就不會出現(xiàn)這么大的影響。但是當(dāng)時選擇SAP，這個時候SAP還要100萬美元，許繼又當(dāng)如何?

第二個因素是廠商。美國人在設(shè)計軟件的時候，是不會想到中國企業(yè)會在短短幾個月的時間里出現(xiàn)這么大的變化。任何一個產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性，它也有所不擅長的領(lǐng)域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動，肯定超出了軟件所能適應(yīng)的范圍。但廠商的責(zé)任應(yīng)該更重的，因?yàn)閺S商或者顧問咨詢公司有責(zé)任來幫助企業(yè)進(jìn)行分析業(yè)務(wù)流程，指出一些不合理性，Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。

第三個因素是“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮。企業(yè)上ERP是“一把手工程”，是考驗(yàn)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。在實(shí)施過程中，許繼高層的做法是把這個權(quán)利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發(fā)現(xiàn)，在執(zhí)行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。那么為什么不能“殺一儆百”，或者采取其他的強(qiáng)制措施?因?yàn)檐浖鞒桃呀?jīng)設(shè)定了，而這時企業(yè)為了適應(yīng)市場做了一個結(jié)構(gòu)調(diào)整，于是出了問題也就分不清責(zé)任在哪一方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢?無法界定責(zé)任，懲罰誰?但是聯(lián)想是在分拆前實(shí)施SAP系統(tǒng)的，分為聯(lián)想和神州數(shù)碼兩個公司，ERP系統(tǒng)也進(jìn)行了分坼，現(xiàn)在運(yùn)行得很好。關(guān)鍵的因素還是企業(yè)負(fù)責(zé)人的決心和一把手這個“尚方寶劍”的有效性。

目前許繼怎么辦，一種說法是是考慮和更大的ERP供應(yīng)商溝通咨詢，進(jìn)行診斷，找出一個合適的做法。還有就是與國內(nèi)有ERP理論的、有技術(shù)支撐的軟件供應(yīng)商合作，結(jié)合許繼信息中心的隊(duì)伍合作開發(fā)。到目前為止，許繼依然靠自己開發(fā)的程序來支撐運(yùn)行自己的信息系統(tǒng)。而500萬買來的管理軟件只是在一個子公司運(yùn)行，雖然現(xiàn)在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級維護(hù)費(fèi)用。許繼這幾年保持高速發(fā)展，但與500萬元的冤枉錢無關(guān)。