我們都知道,ERP系統應該是以生產為主要核心的。而對于ERP系統的這一基礎,也早已經成為業內公認的事實。然而，當我們去考察一個企業的時候，卻會發現一個有趣的現象,無論ERP軟件搞得如何如火如荼,似乎都與生產調度人員無關。車間里或者生產線上的生產作業計劃、生產過程的調度和管理仍然是在用最初最原始的那種老方式——多數時候是經驗,有時候是感覺在起作用,加上少量的以EXCELL為工具的報表運算,雖老雖笨但是有效。可以說上層的ERP無論干什么事情都不去考慮企業最底層的生產調度資源（包括人員、設備、場地等）和它們的能力,或者假設生產能力無限,或者按照一個人為定義的瓶頸資源進行簡單四則計算。ERP本應該合理安排資源，然而當前ERP技術又無法合理安排資源，可以說ERP的前景不容樂觀。

為何會出現在實際的ERP系統研發與實施過程中，ERP無法做到以生產為核心，表面風風火火的ERP與企業最關鍵的運轉過程發生了斷層呢？筆者認為，這主要是由于一個企業的生產調度人員可以做到對該企業的生產工藝流程爛熟于心,也就是了解企業到底是怎么進行生產的,包括其中每個細節，這對一個人來說可能并不算難,但對于一個ERP系統來說就是一件非常困難的事情!有人稱之為企業建模,這遠不象建立BOM那么簡單,其中涉及到的除了物料,還有工序、資源、時間、邏輯關系、技術參數、成本等等錯綜復雜的生產信息。

眾所周知,企業制定生產計劃的過程一般分成兩部分,首先是生成主生產計劃,其次是根據主生產計劃生成生產作業計劃。要得到‘主生產計劃’一般是從訂單,部分企業是從市場預測,出一個生產數量,基本是管理者在進行決策,人的因素起絕對作用。這個過程中會有一些行業或者企業的特別計算方法,需經過一些四則運算式的統計分析,ERP軟件要做二次開發,但基本不存在技術難題。

不過,對于企業來說,只有主生產計劃是遠遠不夠的。一個簡單的主生產計劃的生產要求,要把它自動分解為復雜、具體的生產作業過程,這就是詳細生產排程,這才是ERP系統中最關鍵的一個環節,是ERP系統真正的核心功能。只有從復雜、具體、詳細的生產作業計劃中,才能體現出‘ERP企業資源計劃’中的‘R——資源’的存在;也只有從這個詳細生產作業計劃的‘可行性’與‘優化性’上,才能體現出‘P——計劃’的價值。有了‘資源’,有了‘計劃’,才是真正的ERP系統。

通常情況下,生產作業計劃越詳細,它給出的信息越豐富、越有價值,相應計算起來也就越困難。生產作業計劃越粗略,越接近主生產計劃,信息越少、價值就越低。企業總是希望自動得到盡可能詳細的作業計劃。然而，各行各業以及同行業的企業生產作業計劃都不一致，廠商無法提供通用模板，就算能提供通用模板，不僅加大軟件提供商的成本，對企業用戶來說也無多大用處。

且不說離散生產模式的電子、汽車行業與流程生產模式的化工、制藥行業在基本生產方式上的巨大區別,就算同屬電子、汽車,或者同屬制藥、化工的不同企業,他們的生產方式在細節上仍然有很大的差別。一套ERP系統能以不變應萬變統統接受這種差別嗎?技術上很難!只好對每一個行業開發一個專用生產版本,這是必須的。但是行業版本到了企業里就能高枕無憂了嗎?大的行業版本一般仍然無法滿足行業內特定類別企業的細節差別,比如制藥行業細分為‘制劑藥’和‘原料藥’,生產方式差別還是很大,需再開發更細分的小類別版本。可是同類別的不同企業還有自己的生產特性,針對不同企業的二次開發就類似于把企業的生產特征逐一寫到程序中。且不說對生產系統的任何改動都要投入巨大人力,軟件企業很難接受頻繁和復雜的二次開發要求,更不用說企業生產過程一旦發生變化軟件還是很難應對!很多企業的生產流程每隔幾天就會變,而軟件商不可能每天都重寫代碼。應變方式只能是降低企業的要求——生產流程建模與實際近似、大概差不多就行了。關鍵是用戶會不會滿意?忙了半天還是用不起來,損失就太大了。所以,除了部分院校的理論研究者,目前國內ERP廠商還沒有嘗試邁過詳細生產流程建模的這第一道門坎。