第三名：試圖創(chuàng)造與公司文化不相容的解決方案

20世紀(jì)90年代，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多進(jìn)行ERP項(xiàng)目的公司都視之為排除萬(wàn)難的靈丹妙藥——即使解決方案的“風(fēng)格”與公司的文化傳統(tǒng)并不相容。

管理人員也許希望在一個(gè)全球業(yè)務(wù)中央集權(quán)式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權(quán)力和紀(jì)律。然而，如果公司的文化崇尚分權(quán)式的創(chuàng)業(yè)精神，那么沃爾瑪式的風(fēng)格并不適合。你無(wú)法運(yùn)用技術(shù)強(qiáng)行改變公司的文化，因此如果公司的結(jié)構(gòu)十分離散，那最好選擇安裝分權(quán)式的ERP應(yīng)用程序，或者直面將要來(lái)臨的巨大變革。

假如你準(zhǔn)備將93個(gè)倉(cāng)庫(kù)合并成5個(gè)或者6個(gè)，并“指望”ERP程序幫你完成。從技術(shù)上來(lái)講，ERP能夠做到。但這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的技術(shù)流程，而是業(yè)務(wù)/人員流程。如果沒有人改變態(tài)度，整個(gè)公司不理解也不支持這樣的合并，你的項(xiàng)目將付諸東流。

但是，假如CEO授權(quán)某人徹底審視整個(gè)公司及其文化，那就另當(dāng)別論了。需要重申的是，CEO并不將ERP視為簡(jiǎn)單的技術(shù)解決方案，而同時(shí)也是業(yè)務(wù)和組織解決方案。CEO應(yīng)該從一級(jí)和二級(jí)經(jīng)理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使ERP項(xiàng)目大獲成功。