ERP的實(shí)施是管理變革的引擎，一個成功的ERP項目來之不易。要克服重重阻力和干擾單靠資金、人才、技術(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要有勇敢面對事實(shí)真相的勇氣，從將問題看作是由外部某些人或事所引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹狡髽I(yè)的管理缺陷如何造成問題。

歸納ERP實(shí)施失敗原因，簡單地說首先是管理高層不注重學(xué)習(xí)，只知道ERP是一項先進(jìn)的管理技術(shù)，不知道自己在其中應(yīng)該扮演的角色，以為花了錢就可以坐享其成，這只是一廂情愿;另一方面，既然管理高層不懂ERP的真正內(nèi)涵，沒有人逼著他懂，花公司的錢，玩著電腦，還不得罪人，不是挺好嗎？心知肚明者大有人在。表面上ERP實(shí)施得很順利，沒遭遇什么抵制，實(shí)際上是以犧牲企業(yè)整體利益為代價。

筆者認(rèn)為，整合流程、出臺新制度、全員培訓(xùn)、在變革中超越自我重塑對企業(yè)未來的信心，更重要的是這個過程以企業(yè)整體利益最大化為目標(biāo)，使企業(yè)整體利益得到了極大的維護(hù)。好鋼用在刀刃上，ERP系統(tǒng)不是擺設(shè)。但是，千萬別忘了牛頓第三定律：作用力與反作用力大小相等，方向相反。企業(yè)的規(guī)模越大、各項管理流程脫離系統(tǒng)化管理的軌道越遠(yuǎn)、潛規(guī)則滲透的程度越深，相應(yīng)地管理變革的阻力也就越大。不能識別與化解這些反作用力，管理變革便不可能順暢。

員工的工作能力問題、原來管理流程的慣性問題、對系統(tǒng)化管理的暫時不適應(yīng)問題、部門之間的協(xié)作問題、IT技術(shù)的運(yùn)用問題等等能擺上桌面的問題都不是最難克服的問題，這些問題只要規(guī)劃合理、方法得當(dāng)、措施得力都可以解決，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)成長的動力。最難辦的是公司“兩套帳”的問題，從何而來？逆向鏈條的反彈!這種反作用力對管理變革的抵制沒有底線、沒有界限、迫不急待。在所有的ERP實(shí)施方法論中可能都找不到針對這種問題的解決方案，這是個"特色"問題，也是個現(xiàn)實(shí)問題，難以逃避。這里著重談一下逆向鏈條借助外力的干擾。

外力作用并非什么高招，也不是什么高難度動作，只要觸及到企業(yè)管理的深層次問題隨時都有發(fā)作的可能。是不是很難纏？也難纏、也不難纏。說難纏，這種反作用力會很巧妙地?fù)糁衅髽I(yè)的軟肋，將管理變革置于兩難或卡殼的境地;說不難纏，這種反作用力的出發(fā)點(diǎn)是利己，為了自身的利益不惜與企業(yè)整體利益，包括廣大員工的利益相抗衡，它也有軟肋--"見光死";另一方面，這種反作用力與企業(yè)管理高層對管理變革的認(rèn)知程度成反比，也就是說，高層管理者對管理變革的動機(jī)、方法、目標(biāo)理解得越深，反作用力就越小，因為高層管理者具備了一定的識別能力，不僅可以正確決策妥善處理，還可以未雨綢繆主動出擊，在企業(yè)、社會、員工、環(huán)境等方面尋求最佳平衡點(diǎn)。反之，逆向鏈條就會借助高層管理者的模糊認(rèn)識，動搖其管理變革的意志，或者通過干擾迫使高層管理者做出錯誤決策，將管理變革引入歧途。