經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：首席執(zhí)行官也許會(huì)與首席信息官一道工作，他用幾百萬(wàn)美元買(mǎi)入一項(xiàng)CRM的解決方案，制定一套公司目標(biāo)。因?yàn)?A style="FONT-SIZE: 14px; COLOR: #0000ff; TEXT-DECORATION: none" target=_blank>CRM解決方案出售時(shí)通常帶有服務(wù)協(xié)議，因此會(huì)引入非編制內(nèi)的臨時(shí)員工從事有關(guān)工作。不幸的是，因未用錢(qián)在一攬子交易上疏通一些現(xiàn)存的公司IT人，他們自然就會(huì)抵制上述努力。由于從未介入先期的有關(guān)討論，他們簡(jiǎn)直就不理解公司目標(biāo)。

缺乏內(nèi)部利益疏導(dǎo)是延誤CRM實(shí)施的一個(gè)主要原因，但并不必然導(dǎo)致失敗。據(jù)Gartner分析，失敗的主要原因在于項(xiàng)目管理上的不足，而項(xiàng)目管理要求集合人力和戰(zhàn)略上進(jìn)行人事變動(dòng)。

同時(shí), crm-forum網(wǎng)站列出了因CRM失敗導(dǎo)致定單下降的三個(gè)重要原因：組織變革與政治，缺乏正確的技巧和公司范圍內(nèi)對(duì)先驗(yàn)活動(dòng)的理解，以及很差的活動(dòng)計(jì)劃。

Gartner援引Peppers and Rogers集團(tuán)的一項(xiàng)研究說(shuō)，要解決這些問(wèn)題，公司一級(jí)的CRM投資40%以上的總成本，應(yīng)該專(zhuān)門(mén)花在用于處理這些問(wèn)題的時(shí)間和努力上。

克服失敗

任何CRM的第一步不要嚴(yán)格地從技術(shù)角度考慮解決方案。但這很難做到，因?yàn)楹芏嗤其N(xiāo)者把他們的解決工具當(dāng)作應(yīng)用軟件出售，并視為CRM成功必要的、唯一的要素推銷(xiāo)其技術(shù)。類(lèi)似地，對(duì)于一個(gè)向顧客推銷(xiāo)家庭餐具的小販來(lái)說(shuō)，需要吹噓只要使用它們就能成為大廚。

實(shí)施一個(gè)有效的CRM體系改變了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每一個(gè)部分。IT經(jīng)理們必須變換周?chē)娜耸?，因此銷(xiāo)售助理可以無(wú)關(guān)緊要，而每個(gè)人都更須熟練地記錄銷(xiāo)售電話(huà)的關(guān)鍵內(nèi)容。

但所有這些也都有其積極的方面：IT人員進(jìn)入新的崗位，新的成功機(jī)會(huì)就會(huì)出現(xiàn)。同時(shí)，那些無(wú)關(guān)緊要的銷(xiāo)售助理可以有效地成為銷(xiāo)售員，即在一個(gè)組織內(nèi)以薄利為中心代之以成本為中心。

這一訣竅期以解決眼前的這些問(wèn)題和建立明確的交流渠道。如果管理能夠減少負(fù)面因素，那么CRM體系就能帶來(lái)巨大收益。

這里有一些典型的成功案例。例如，包括Victoria＇s Secret和Lane Bryant在內(nèi)的有限公司，當(dāng)它們使用SAS公司的CRM分析軟件尋求交叉銷(xiāo)售機(jī)會(huì)時(shí)，其ROI見(jiàn)漲百分之四百。福特汽車(chē)公司也因Siebel System公司呼叫中心軟件而獲得成功，并已計(jì)劃運(yùn)用其他Siebel技術(shù)。道.瓊斯有限新聞公司開(kāi)始使用Salesforce.com網(wǎng)絡(luò)公司資源，并已取得一些成功，所有跡象表明，該公司似乎正在進(jìn)行新的部署。

CRM的發(fā)展趨勢(shì)

CRM出現(xiàn)了很明顯的發(fā)展趨勢(shì)。首先，公司力圖更快地實(shí)施CRM，并力圖以更低的成本更快獲益。不利的技術(shù)氣候總的說(shuō)來(lái)應(yīng)該導(dǎo)致CRM軟件價(jià)格下降，但即使軟件推銷(xiāo)者不降低目錄價(jià)格或報(bào)價(jià)，也仍然存在買(mǎi)方市場(chǎng)，換句話(huà)說(shuō)，談判是自由的。

存在迅速獲益和更快的ROI及實(shí)施的趨勢(shì)，但情況也較復(fù)雜。顧客要求更快的回報(bào)，推銷(xiāo)者也樂(lè)于應(yīng)承。那就是為什么諸如方案主持提供商Salesforce.com之類(lèi)的公司開(kāi)始吃掉Siebel和其他傳統(tǒng)的CRM銷(xiāo)售公司的緣故。同樣，伴隨顧客迅速獲益，SalesLogix公司、Onyx軟件公司和Talisma公司向顧客銷(xiāo)售軟件也獲得顯著成功，收益匪淺。

然而，看重CRM的公司應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，任何CRM解決方案并非“百病包治”。在很多CRM推銷(xiāo)者能為客戶(hù)提供暴利時(shí)，其派生收益可能無(wú)助于解決公司最迫切需要解決的問(wèn)題。

例如，一些一攬子CRM措施只能應(yīng)付顧客電子郵件和電話(huà)的跟蹤服務(wù)。其他的可能最適于對(duì)付服務(wù)交叉銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的通訊名單。

很少有CRM推銷(xiāo)者能提供一套完整的CRM解決方案。如果公司不考慮如何在樹(shù)上其它地方摘取果實(shí)，要選擇走收益捷徑，只要夠著低掛數(shù)枝上的果實(shí)就行了，但以后會(huì)遇到很多問(wèn)題。

CRM的第二個(gè)發(fā)展趨勢(shì)是：CRM的一攬子推銷(xiāo)。公司可以選擇實(shí)施CRM套餐中那些能夠迅速解決問(wèn)題的個(gè)別組件。如果公司喜歡這樣做，它進(jìn)而可以安裝其余組件。好處是公司可以避免那些試圖將所謂最佳增值軟件結(jié)合使用而引起的爭(zhēng)論，這種軟件整體上花費(fèi)更多且以后更難于管理和駕馭。

不利的是，大多數(shù)CRM一攬子方案現(xiàn)在僅僅作為營(yíng)銷(xiāo)策略，并沒(méi)有充分結(jié)合利用。以SAS Institute和Blue Martini軟件公司為例，他們?cè)噲DSAS分析系統(tǒng)和Blue Martini公司CRM一攬子方案拴在一起，但并沒(méi)能完全結(jié)合起來(lái)。

能否消除這些綜合問(wèn)題，在以后日子里有待觀察。能否緊密地綜合利用來(lái)自小商販的最佳增值應(yīng)用軟件也如此。現(xiàn)在，公司應(yīng)該把這些產(chǎn)品視為所值，在其交付任何應(yīng)用組件項(xiàng)目之前，確信它們?cè)谶m當(dāng)?shù)牡胤接袕V泛的服務(wù)水平協(xié)議。

CRM發(fā)展的最后一個(gè)趨勢(shì)是利用更開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)修改CRM一攬子方案，這在幾年前就開(kāi)始了。那時(shí)PeopleSoft公司購(gòu)買(mǎi)了Vantive公司，便出現(xiàn)了PeopleSoft互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)下的Vantive CRM平臺(tái)，結(jié)果，一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上產(chǎn)生了能夠測(cè)度的CRM組合方案，它容易使用和部署，并可能讓PeopleSoft公司省得外出經(jīng)營(yíng)。

Siebel公司是最新近修改其代碼庫(kù)并推出了一個(gè)以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的、被稱(chēng)作Siebel 7的CRM套餐的推銷(xiāo)商。就此等任何一攬子方案，因該類(lèi)產(chǎn)品首次出現(xiàn)，可能的冷嘲熱諷有待觀望。然而，盡管Siebel并不完全修改其核心應(yīng)用服務(wù)器，但公司現(xiàn)在有能力對(duì)其主要方案進(jìn)行有效變革，而不使其客戶(hù)重新招攬成千上萬(wàn)的顧客。