知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，銀行業(yè)CRM被賦予了全新的內(nèi)涵，亦使其體現(xiàn)出與傳統(tǒng)CRM徊然相異的嶄新特征，這是基于電子商務(wù)時(shí)代對(duì)于銀行提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力、提供更切實(shí)可行的解決方案的要求而體現(xiàn)出來的：

其一：Convergency(統(tǒng)合性)：銀行的前后端必須統(tǒng)合。前端主要是指多種客戶聯(lián)系渠道的整合，客戶通過銀行網(wǎng)點(diǎn)、電話銀行、自助銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等各渠道方便無(wú)礙地與銀行接觸。后端指的是銀行采用強(qiáng)大的后臺(tái)資料分析系統(tǒng)，探索客戶資料并進(jìn)行深入挖掘，以作為客戶管理的依據(jù)。銀行通過后端將客戶一般資料、近期消費(fèi)趨勢(shì)、交易數(shù)量和質(zhì)量等進(jìn)行綜合分析，得出客戶需要的服務(wù)，再通過前端向客戶進(jìn)行新服務(wù)的介紹或交叉銷售，使客戶形成有專職客戶經(jīng)理貼身服務(wù)的良好感覺。

其二：One to one(一對(duì)一)：上文所述挪威聯(lián)合銀行提出的"由一家銀行變?yōu)橐话偃f(wàn)家銀行??每個(gè)客戶一家銀行"的經(jīng)營(yíng)策略就是一對(duì)一核心理念的寫照，即將每個(gè)客戶作為獨(dú)立單元，通過行為追蹤分析發(fā)現(xiàn)其行為模式與偏好，以制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略和行銷方案。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家汪丁丁所倡導(dǎo)的大規(guī)模的個(gè)性化定制是一對(duì)一的延伸，它適用于金融產(chǎn)品的開發(fā)和營(yíng)銷，即銀行根據(jù)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、根據(jù)客戶類型的劃分來提供差異化服務(wù)。這樣所對(duì)應(yīng)的不同客戶類型既體現(xiàn)了“大規(guī)模”，又兼顧了“個(gè)性化”。一對(duì)一的另一個(gè)含義在于互動(dòng)營(yíng)銷，即銀行既從客戶那里了解他們的需求，又主動(dòng)去幫助他們“發(fā)現(xiàn)”自己的需求，影響他們的選擇。我們知道，網(wǎng)絡(luò)銀行在個(gè)性化服務(wù)方面具有重要優(yōu)勢(shì)，它進(jìn)一步細(xì)化和深化了市場(chǎng)，通過提供多種多樣的業(yè)務(wù)組合，滿足特定消費(fèi)者的個(gè)體化需求，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值。但時(shí)下國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)銀行的用途通常是大眾化營(yíng)銷，這就使其失去了“一對(duì)一“個(gè)性化服務(wù)的意義。

其三：Real Time(實(shí)時(shí)性)：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，銀行客戶快速接受大量金融、消費(fèi)等領(lǐng)域的訊息，因此他們的偏好也在不斷改變。這就迫使銀行進(jìn)行24小時(shí)全天候不間斷的針對(duì)服務(wù)，即時(shí)調(diào)整客戶策略，以期在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中贏得先機(jī)。國(guó)內(nèi)的24小時(shí)小時(shí)電話銀行和自助銀行只能說是銀行“實(shí)時(shí)性”的雛形，因?yàn)樗鼈儾荒芨鶕?jù)客戶特殊偏好的產(chǎn)生即時(shí)調(diào)整服務(wù)方式，簡(jiǎn)言之缺乏互動(dòng)性和智能性。這就要求銀行提升客戶服務(wù)中心的針對(duì)性，使它在CRM方面和產(chǎn)品服務(wù)推廣渠道方面都具備“實(shí)時(shí)性”的特征，通過它的即時(shí)支援實(shí)現(xiàn)前端服務(wù)的互動(dòng)性和智能性。

CRM理念是新經(jīng)濟(jì)條件下銀行再造的一個(gè)核心理念，作為一套完整的系統(tǒng)化方案，CRM對(duì)于銀行業(yè)提出了諸多要求。這些要求折射出面前國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的叢生弊病。比如網(wǎng)絡(luò)銀行在實(shí)施過程中，普遍存在客戶所抱怨的種種不合理、不便利的技術(shù)設(shè)定與服務(wù)手段，這正反映了這些網(wǎng)絡(luò)銀行在骨子里仍然是“銀行導(dǎo)向”的，距離CRM所要求的真正的“客戶導(dǎo)向”仍然相距甚遠(yuǎn)。

與此同時(shí)，一些銀行雖然也提倡差別化服務(wù)，但其核心理念是以銀行賬戶、客戶交易額度而非客戶類型為標(biāo)準(zhǔn)來區(qū)別服務(wù)手段和內(nèi)容的，這就無(wú)疑使一些小額儲(chǔ)戶頓生歧視感。凡此種種不僅與CRM的理念格格不入，而且無(wú)疑極大地削弱了銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力并導(dǎo)致潛在客戶的大量流失。CRM要求我們實(shí)現(xiàn)對(duì)于真正的目標(biāo)客戶群的辨識(shí)、服務(wù)和價(jià)值挖掘應(yīng)用，要求銀行建立起全新的業(yè)務(wù)流程、組織構(gòu)架與績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，要求客戶經(jīng)理?yè)?dān)負(fù)起開發(fā)大客戶、挖掘大客戶職責(zé)與使命，最終提高客戶對(duì)銀行的忠誠(chéng)度。無(wú)論從哪一個(gè)角度來看，這都將是今后銀行重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力的必由之途。