由此可見，大客戶的研究與服務(wù)堪稱是客戶關(guān)系管理體系的核心，那么銀行業(yè)CRM(下文簡稱B-CRM，即Banking-CRM)究竟應(yīng)該“M”點什么呢？簡而言之，它應(yīng)該是一個銀行與客戶關(guān)系的全面整合管理，通過CRM來維系并鞏固既有客戶，贏得并發(fā)展新客戶，同時增進(jìn)客戶的忠誠度和利潤貢獻(xiàn)度。它具體上可以分為四個方面：

其一是客戶信息管理的變革。許多銀行引以自傲的就是自己完備的客戶檔案和數(shù)據(jù)庫，這種整合紀(jì)錄銀行各部門、每個人所接觸的客戶資料并進(jìn)行統(tǒng)一管理的做法是客戶信息管理的一個方面。另一方面則牽涉到銀行客戶價值評估體系的建立，即以客戶對銀行的利潤貢獻(xiàn)度為主要依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，分析、評定不同層次客戶的價值度，為其提供相應(yīng)的價值服務(wù)，從而全面提高客戶的滿意度。如今已有不少中資銀行在國內(nèi)的個人金融市場拓展方面，運用客戶貢獻(xiàn)度的數(shù)學(xué)模型、分值評估和黃金客戶甄別模型進(jìn)行客戶價值的評定。

其二是銀行營銷管理的變革。銀行的營銷渠道已呈現(xiàn)多樣化的趨勢，從傳統(tǒng)的柜面服務(wù)到電話銀行和網(wǎng)絡(luò)銀行不一而足。而CRM營銷管理通過對不同渠道和不同營銷模式接觸的客戶進(jìn)行分辨、紀(jì)錄和辨識，同時對銀行營銷活動的成效進(jìn)行綜合評價，促使銀行實現(xiàn)“宏營銷”到“微營銷”轉(zhuǎn)變。這與銀行集約化經(jīng)營的大方向是一脈相承的。

其三是銷售管理。銀行目前已全面轉(zhuǎn)向客戶經(jīng)理制度，對于客戶經(jīng)理多種銷售渠道的管理，例如電話銷售、現(xiàn)場銷售以及銷售傭金等的管理，同時支持現(xiàn)場銷售人員的移動通訊設(shè)備或掌上電腦設(shè)備的接入等，使客戶經(jīng)理能夠即時整合和反饋銷售信息，并滿足客戶多方面的要求。

其四是服務(wù)管理與客戶關(guān)懷。諸如網(wǎng)絡(luò)銀行終端軟件安裝與技術(shù)支持，以及銀行柜面服務(wù)內(nèi)容、網(wǎng)點設(shè)置、收費的制定及管理，通過CRM系統(tǒng)詳細(xì)紀(jì)錄服務(wù)全程進(jìn)行情況，支持一般銀行、自助銀行、電話銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等多種服務(wù)模式。CRM在客戶關(guān)懷方面的重要環(huán)節(jié)就是集成呼叫中心(Call Center，下文簡稱CC)，以其快速響應(yīng)客戶需求。CC在國內(nèi)外銀行應(yīng)用上的不同，充分反映了營銷理念上的差異。在國內(nèi)，CC一般只用于客戶方的查訊、咨詢等服務(wù)，而國外銀行CC卻進(jìn)一步被用來建立與潛在客戶之間的聯(lián)系并加深與已有客戶之間的溝通，換言之二者之間是一個單向式和互動式的區(qū)別。

B-CRM不僅將形成銀行各層次管理體系的徹底變革，同時亦將帶來整個銀行營銷體系的重組。眾所周知CRM應(yīng)用成功的前提取決于BPR(業(yè)務(wù)流程重組)過程。傳統(tǒng)的垂直式管理方式是國內(nèi)銀行業(yè)普遍效率低下、弊病叢生的一個根源，行長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的管理部門只需對上面負(fù)責(zé)，彼此之間缺乏協(xié)作與溝通。CRM的應(yīng)用涉及到銀行各層機構(gòu)的崗位、職能的重新定位，通過銀行營銷組織架構(gòu)的重新設(shè)計最終建立起一套嶄新的B2B扁平化營銷體系，這是CRM銀行應(yīng)用真正的重點和難點所在。扁平化、協(xié)作化的營銷體系要求銀行整合金融產(chǎn)品開發(fā)部、銷售部、客戶服務(wù)部等于一體，業(yè)務(wù)部門應(yīng)實施以客戶為中心的核心交易系統(tǒng)，建立客戶信息數(shù)據(jù)與IT部門共享，再造業(yè)務(wù)流程，加快銀行信息化渠道建設(shè)。