供應鏈管理系統(tǒng)由于把企業(yè)的業(yè)務流程納入管理體系，每天會產(chǎn)生大量動態(tài)信息，而對這些信息進行篩選，提煉出有效信息然后分析利用，以找出供應鏈效率的問題所在，并幫助企業(yè)作出相應的對策，是供應鏈管理優(yōu)勢的體現(xiàn)，同時也是比較困難的高端應用。因為它要求用戶對系統(tǒng)的框架和核心功能充分了解，并對自身業(yè)務流程十分熟悉。

由于供應鏈系統(tǒng)本身的復雜性和企業(yè)應用時功能和業(yè)務規(guī)則設定的多樣性，要充分理解系統(tǒng)的結果和深度調(diào)查供應鏈效率有一定難度，需要對用戶的培訓與用戶工作方式的改變，以及在應用中對系統(tǒng)循序漸進的微調(diào)。因此，供應鏈管理帶來的效益往往不會馬上明顯，初期某些指標甚至可能有所退步，也會因此動搖用戶和高層領導堅持企業(yè)供應鏈管理變革的決心。

了解了上述的一些困難，國內(nèi)的企業(yè)在實施供應鏈解決方案時要采取下面幾個策略。

由于我們的企業(yè)管理和生產(chǎn)計劃的底子相對西方發(fā)達國家的企業(yè)比較薄弱，在實施供應鏈管理項目時需要把握好“二八”原則，即用80%的精力去解決最關鍵的20%的問題，切忌面面俱到，追求完美。要選擇企業(yè)最迫切需要，最容易出效果的方面入手，分階段實施。

供應鏈管理對制造業(yè)的業(yè)務流程進行梳理，要求市場銷售人員熟悉市場的歷史變化規(guī)律，了解客戶的動態(tài)需求，熟悉系統(tǒng)的功能和規(guī)則，最后決定用哪種算法做出的預測更能接近真實的需求。

對于不同制造類型，不同發(fā)展階段的企業(yè)，應用重點也會大不相同。對于許多有自主知識產(chǎn)權的國內(nèi)廠商和大型企業(yè)來說，了解國內(nèi)市場需求，開拓海外市場是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，因此需求預測管理以及銷售和運營主計劃就會是供應鏈整合的重點和首選。對于合同制造商來說，建立一個靈活的低成本的供應鏈，保證客戶滿意度是主要的需求，因此要在需求和工廠排產(chǎn)計劃方面下功夫。

從這里也可以看出需求管理對所有企業(yè)的重要性，它貫穿企業(yè)的經(jīng)營活動的主線。需求平滑精準，可以大幅度降低庫存，有利于生產(chǎn)計劃和訂單應答；相反，營銷渠道無序，計劃工作不到位，最終客戶需求不穩(wěn)定，訂單臨時修改就會頻繁，生產(chǎn)部門的壓力增大，訂單交付的風險也加大。

供應鏈系統(tǒng)工具結合需求進行精確的排產(chǎn)，優(yōu)化定單利潤率。

另外，在堅持原則的基礎上，對于細節(jié)方面兼顧員工的工作習慣，使系統(tǒng)對工作的改變集中在思想方式的改變，而不是主要花費在對界面和統(tǒng)計格式的適應上。對于一些特定的數(shù)據(jù)采集所涉及的中西方經(jīng)濟環(huán)境的差異，要考慮適合國情。比如考核供應鏈中產(chǎn)品成本時，要用到人力成本，而國內(nèi)通常是均攤處理，類似這種問題就屬于國情問題。應該抓住關鍵成本，而不必為追求細致耽誤整個供應鏈實施的進度和效果。關于用戶定制化的比例，沒有約定俗成。但所謂個性化一定只是企業(yè)的具體的業(yè)務規(guī)則，比如客戶重要性的分級層次等，而不是違背供應鏈管理的大原則。

最后，對于企業(yè)領導者，特別是對大型IT項目有決定權的高層管理者，有一些建議。第一，企業(yè)領導者在前期不要盲目地去選擇或決定，要多看供應鏈管理的案例，多聽同行的介紹。對于成功案例的剖析，要看到它成功光環(huán)的背后有哪些鋪墊工作在做支撐，其應用步驟、關鍵和難點是什么。對于失敗的案例，要挖掘深層原因，即造成項目受阻的真正屏障在哪里，應該如何克服。不要因為一次失敗的例子而否定一個軟件甚至整個供應鏈管理本身。

第二，企業(yè)領導者要了解供應鏈的變革性，了解它對傳統(tǒng)業(yè)務流程和思想觀念的沖擊，對各方面潛在的阻力要有思想準備，并建立好實施的框架和制度，使效益盡早地彰顯，使各部門盡快盡早地接受系統(tǒng)。在項目實施的很多時候，原流程的改變，新流程的推動，都需要領導拍板決定。

所以在一定意義上，供應鏈項目是“一把手”工程，決策者的傾力參與是項目成功的保證。最后，隨著國內(nèi)宏觀經(jīng)濟的蒸蒸日上，ERP應用的普及和企業(yè)管理水平的不斷提升，企業(yè)對良好服務意識的重視，以及IT行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，相信企業(yè)采用供應鏈管理系統(tǒng)是企業(yè)持久發(fā)展和領先市場的必由之路。