一直到2003年5月，訊博從批發到零售的信息化工程做了一年，這一年里，他們做到的是把童涵春的批發零售，從上游的藥品批發平臺和連鎖公司是連起來了，但是連鎖公司和下面的50幾家門店（包括直營店），到他們退出的時候，還只完成了四家。

此時，童涵春的連鎖公司和批發部已經處于局域內網內，而連鎖公司和分銷店之間的異地網絡到訊博走的時候還沒有連上，這直接導致上面數據和下面數據的不一致，做出來的報表沒辦法核對。

眼看著日子一天天過去，看著擱淺的工程，童涵春上上下下都發慌了。

重煎新藥

就在童涵春百般無助的時候，以前為他們提供過財務軟件的立成也得知了童涵春的困境。在充分地分析了自身的優勢后，立成決定主動出擊。

幾天后，一個來自立成的承諾“2個月給童涵春的40家連鎖上GSP管理系統”讓童涵春看到了一絲希望的光，但也同時陷入新的焦慮。

“童涵春在我們介入之前，光軟件就已經花了60多萬，他們也不可能馬上很放心的。但當時我們承諾，先做，做好了我們才收錢。”

沒有金剛鉆，不攬瓷器活。

2003年7月份，原來訊博沒有做成功的4家連鎖藥店，和另外16家藥店所有的技術人員和店長，被立成關到專門的培訓教室進行了大規模的實戰培訓。從最簡單的開始，從怎么上網開始手把手的教。立成把這些店自己的數據拿來做實例，也就是說，這些人員每天輸入的東西正是他們自己每天的工作內容。他們如果覺得自己可以做了，就終止培訓，如果不明白，要留下來熬夜，立成的技術人員也陪著他們。這樣的培訓分了兩期，每期20家分店，歷時一個星期。

在實際的操作中，立成更多地考慮了童涵春百年老店的特點，有針對性地幫助他們進行一些二次開發。

比如，童涵春有自己的中藥飲片廠，中藥不像西藥，有很多流程不是很規范的。比如野山參，在上海黃梅天的時候，分量會多出來的，而人參的重量是精確到克、錢的。立成將這些細微的差別都考慮進了程序。

另外，零售的商品卡片和連鎖公司、藥廠必須一致，這個看起來很細微的事，其實卻像身份證一樣重要，不同就不能有效管理。立成在巨大工作量的情況下，幫童涵春完成了卡片的同名管理。

還有，童涵春是商業企業，在保證質量的前提下，進價越便宜越好。立成又為他們開發了一套進價系統。可以把他們哪家進貨商報價最便宜，上次打了多少折扣都體現出來。這個系統使童涵春一年的采購成本下降了3%——他們一年的銷售額是3~4億！

到2003年11月初，立成基本完成了所有既定的項目，并使童涵春順利通過了2003年11月的GSP認證。

現在，童涵春連鎖公司分管信息化的經理陳建新每天在辦公室可以看到某個藥品在某個分藥賣掉多少，可以知道所有門店的銷售情況，連鎖店的數據隨時匯總到總公司，每時每刻可以看到最新的信息。還有銷售排行榜，可以知道哪個店銷售情況最好。而知道庫存情況以后，就可以方便內部調貨，一分店沒藥，二分店馬上就可以調過去。

現在，分店的店長不用擔心上面調價了，今天多少藥品要調價，調價后庫存里面的利差是多少，他們都十分清楚。

至此，童涵春的批發廠商到連鎖公司，連鎖公司到下屬藥店的所有信息化平臺都已連接起來了。

談到老字號的信息化，一位業內人士深有感觸地說：“我們小時侯喝正廣和汽水很自豪，因為是我們中國人自己的老字號，可是現在沒了，很可悲。因此，老字號要保持自己的老，就必須時刻更新。”

看來，童涵春要繼續保持著數百年的品牌優勢，前面的路依然還很長。