供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的時(shí)代背景

紡織服裝行業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)，除了個(gè)別奢侈品牌可以通過品牌價(jià)值維護(hù)高利潤、高起點(diǎn)的投資回報(bào)外，其他眾多的商業(yè)品牌不得不非常在意產(chǎn)品的成本問題，為此，全球采購、選擇加工成本最低的問題已經(jīng)成為趨勢。以生產(chǎn)為導(dǎo)向的縱向一條龍模式已成明日黃花，一個(gè)企業(yè)欲求持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展, 一方面要不斷在Q(Quality)C(Cost)D(Delivery)S(Service)等方面保持比較優(yōu)勢, 另外一方面, 要精心打造自己的核心競爭優(yōu)勢, 后者更是前者得以實(shí)現(xiàn)的極其重要的戰(zhàn)略方針之一。因此，市場導(dǎo)向(更嚴(yán)格的說應(yīng)為顧客導(dǎo)向)、 橫向一體化的供應(yīng)鏈管理越來越受到普遍歡迎 過去，中國服飾企業(yè)都在積極通過創(chuàng)立品牌作為實(shí)現(xiàn)差別化競爭戰(zhàn)略的手段之一，品牌經(jīng)營成為中國眾多服飾公司及其營銷管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。但是，品牌對今天愈加精明的顧客的影響作用正在減弱，而價(jià)格優(yōu)勢也只有最具實(shí)力的經(jīng)營者才能長期維持，那么，產(chǎn)品或服務(wù)的真正區(qū)別在哪里呢?

一個(gè)領(lǐng)先的制造商也許有能力在任一時(shí)間將大量產(chǎn)品投向市場，但是如果不能對個(gè)別顧客的獨(dú)特需求做出反應(yīng)，不能讓每個(gè)特定需求在流通體系上有所反應(yīng)，產(chǎn)品只會積壓在倉庫的貨架上。隨著信息技術(shù)的發(fā)展與管理思維的創(chuàng)新，有效的供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)正取而代之成為中國服飾企業(yè)未來贏得競爭優(yōu)勢的第三核心競爭力。

供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的一切業(yè)務(wù)活動。供應(yīng)鏈不僅包括制造商和零配件/原材料供應(yīng)商，也包括批發(fā)/分銷商，零售商和客戶本身。在一個(gè)組織內(nèi)部，供應(yīng)鏈涵蓋實(shí)現(xiàn)客戶需求的所有職能，包括新產(chǎn)品開發(fā)，采購，生產(chǎn)，分銷，財(cái)務(wù)和客戶服務(wù)等等。供應(yīng)鏈?zhǔn)莿討B(tài)的，其中包含了信息，產(chǎn)品和資金在供應(yīng)鏈各組織之間的流動，供應(yīng)鏈的每個(gè)組織環(huán)節(jié)執(zhí)行不同的流程，與供應(yīng)鏈的其它組織相互作用。 供應(yīng)鏈的目的是要使整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的價(jià)值最大化。供應(yīng)鏈的價(jià)值是指最終產(chǎn)品銷售給客戶帶來的收入與供應(yīng)鏈滿足客戶需求所支付的總成本之差，供應(yīng)鏈贏利(supply chain profitability)是指整個(gè)供應(yīng)鏈各組織所共享的總利潤。在大多數(shù)商業(yè)供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈的價(jià)值與供應(yīng)鏈贏利緊密相關(guān)，供應(yīng)鏈贏利越高，供應(yīng)鏈也就越成功。供應(yīng)鏈的成功是根據(jù)供應(yīng)鏈贏利來定義的，而不是根據(jù)單個(gè)組織的利潤來評測 (側(cè)重單個(gè)組織的贏利通常導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈贏利減少)。

任何供應(yīng)鏈只有唯一一個(gè)收入來源：顧客。顧客是供應(yīng)鏈中唯一真正的現(xiàn)金流入點(diǎn)，所有其它的現(xiàn)金流動只不過是發(fā)生在供應(yīng)鏈中的資金交換 (假定供應(yīng)鏈各組織都是獨(dú)立的實(shí)體)，這種現(xiàn)金交換增加供應(yīng)鏈的成本。事實(shí)上，供應(yīng)鏈中所有信息、物料和資金的流動都會產(chǎn)生成本。因此，對這些流動的有效管理是供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈管理就是通過對供應(yīng)鏈各組織之間信息流、物流和資金流的管理來獲得最大供應(yīng)鏈贏利。

服飾公司在供應(yīng)鏈常見問題的自我診斷

一般服飾公司在各管理領(lǐng)域里，或多或少都有一些問題，貴公司有哪些問題呢? 透過下列這些項(xiàng)目，可先作自我診斷。

一、產(chǎn)銷方面

1.預(yù)測不準(zhǔn);2.緊急插單太多;3.產(chǎn)銷協(xié)調(diào)不好，各自為政。

二、交貨期方面

1.客戶要求的交期越來越短，無法如期出貨;2.供貨商的交期太長，無法縮短;3.生產(chǎn)的周期太長;4.少量多樣。

三、存貨方面

1.庫存金額太高;2.經(jīng)常會缺料;3.存貨周轉(zhuǎn)率太低;4.呆料太多，無法處理。

四、品質(zhì)管理

1.品質(zhì)不良率過高;2.品質(zhì)不穩(wěn)定;3.缺乏一套良好的品質(zhì)管理系統(tǒng);4.員工缺乏品質(zhì)意識。

五、料號編碼

1.料號編碼太長，超過10碼以上;2.料號不容易擴(kuò)充;3.料號不易編給。

六、用料表(BOM)

1.用料表準(zhǔn)確性低;2.用料表的階數(shù)太多;3.經(jīng)常發(fā)生變更，不容易控管。

七、成本控制

1.成本居高不下;2.無法得知正確的成本;3.缺乏一套良好的成本管理系統(tǒng)。

八、采購與供貨商管理

1.供貨商的交期不準(zhǔn);2.供貨商交貨的品質(zhì)不良;3.供貨商的來源有限，獨(dú)家供應(yīng)。

九、物料管理系統(tǒng)

1.仍然使用人工系統(tǒng)管理;2.無法使用物料需求計(jì)劃(MRP);3.物料需求計(jì)劃(MRP)的準(zhǔn)確性不高。

十、倉儲管理

1.料帳的準(zhǔn)確性差;2.倉儲空間不足;3.倉庫的效率低。

十一、人力資源(HR)

1.人員流動率高;2.缺乏一套績效評估制度;3.人員士氣不高，缺乏激勵(lì);4.缺乏一套公平的薪資制度。

十二、項(xiàng)目管理 1.項(xiàng)目無法在原訂的時(shí)間內(nèi)完成;2.項(xiàng)目的成本超出原訂的預(yù)算;3.項(xiàng)目無法依照原訂的規(guī)格完成;4.項(xiàng)目的時(shí)間過長。

十三、企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)

1.不知如何評選ERP系統(tǒng);2.選用的ERP系統(tǒng)不適用;3.企業(yè)員工不會使用或排斥使用ERP系統(tǒng);4.使用的ERP系統(tǒng)沒有發(fā)揮預(yù)期的成效。

十四、其它方面問題

1.企業(yè)資源規(guī)劃 ERP;2.供應(yīng)鏈管理 SCM;3.限制理論 TOC;4.企業(yè)流程改造BPR;5.人力資源管理 HRM。