系統(tǒng)集成

李金良在建設信息化工程中非常重視數(shù)據(jù)的收集和信息的積累。“我們做的任何信息化項目，在開始，我都會做詳細的項目調(diào)研，查看目前的現(xiàn)狀，比如資金占用、庫存情況、資金流動比等數(shù)據(jù)。”

SCM系統(tǒng)項目上線后，第一個月李金良視為系統(tǒng)平穩(wěn)切換和支持業(yè)務的過渡期，保證順利運行。從第二個月開始，就把每個月的財務、庫存、資金等數(shù)據(jù)拿出來與項目開始前的數(shù)據(jù)做對比，分析上升和下降曲線，找出原因，及時向上層匯報。

同時，針對信息化項目，雷沃重工還設置了一個“信息化健康指標運行指數(shù)”，就是在每個信息化項目建立完成之后新建一個數(shù)據(jù)指標對照表，其作用是把各項信息化指標計算出來，然后每月根據(jù)指標檢查系統(tǒng)運行是否正常，比如庫存占用率是否達標，流程運轉(zhuǎn)是否正常，資金結(jié)算是否及時以及出庫率是否合格等等要素。“這個信息化健康指標一方面用來監(jiān)控系統(tǒng)運行情況，另一方面也是督促業(yè)務部門按照系統(tǒng)的標準做業(yè)務，推動執(zhí)行力，形成良心循環(huán)。”李金良強調(diào)。

李金良的直接匯報對象是雷沃重工的常務副總兼財務總監(jiān)。李金良認為，必須要讓公司的高層從管理和經(jīng)濟上都看到信息化帶來的客觀效益，才能促進他們更有信息去推進別的項目。“首先要取得領導支持，如果信息化氛圍沒有搭建起來，就很難繼續(xù)下去”。

李金良介紹，雷沃重工的高層在SCM這個項目上給了很大的支持。在項目推動會上，公司副總在不同會議上都堅決強調(diào)要按照信息化規(guī)則去做事。

另外，雷沃重工IT部門相同于財務以及精益生產(chǎn)管理(TPS)部門的垂直式管理模式也讓李金良在信息化的推進過程中減少了很多阻礙。總部信息部可以直接管控各分事業(yè)部的IT部門，使得信息化的執(zhí)行力得到了增強。

目前，雷沃重工的總部信息技術部有30人，二級事業(yè)部20多人。李金良帶領著50多人的IT團隊在時刻履行著兩項任務：信息共享和建設標桿性信息化項目，以讓其他事業(yè)部和后續(xù)的信息化項目有據(jù)可依。

李金良有一個觀點，部署一個信息化項目，一定要和管理結(jié)合起來。“我的項目人員首先要求要了解業(yè)務，另外，一定要有管理思想和管理意識去做支持。”李金良強調(diào)，信息化不是建立在手工業(yè)務的信息化上，不是手工怎樣做，然后拿一個軟件完全復制過來，就稱其為“信息化了”。

在李金良看來，手工業(yè)務的信息化實際上抹殺了信息化的真正價值所在。“一定要站在更高的角度去做項目，比如哪些流程必須優(yōu)化，哪個項目從哪個點上能對業(yè)務和管理起到作用，如果照著手工業(yè)務信息化去做，那信息部門永遠就停留在服務的階段。”

雷沃重工的生產(chǎn)計劃一旦生產(chǎn)出來，就要馬上放到ERP系統(tǒng)中，跑出物料需求計劃，轉(zhuǎn)到SCM系統(tǒng)上去發(fā)布，然后SCM根據(jù)這個打印交貨單，接著入庫，然后送貨;接下來再在ERP里面錄入到貨情況， 同時將這個信息會傳給SCM，顯示庫存情況。由此可見，SCM與其他系統(tǒng)的融合也是關鍵點之一。雷沃重工的信息化計劃再上一個平臺，以真正實現(xiàn)信息系統(tǒng)之間的集成整合。

與SCM系統(tǒng)處在相對價值鏈上的另一個系統(tǒng)即是客戶關系管理。李金良透露，CRM系統(tǒng)以及公司主數(shù)據(jù)的高度管控是其接下來的工作重點和嘗試，以期望能夠充分挖掘客戶數(shù)據(jù)，提取對業(yè)務有用的信息。

另外，已經(jīng)運行了四五年的ERP系統(tǒng)在與SCM的結(jié)合中也需要完善和更新。雷沃重工未來的信息化規(guī)劃是打通各個系統(tǒng)之間的信息流暢，把所有事業(yè)部的信息化平臺搭建起來，打造一個覆蓋全部價值鏈的集團級管控系統(tǒng)。