供應鏈管理就是使需求滿足的能力最大化的過程。換個角度講就是使整體供應鏈成本下降。整體這兩個字很重要。目前，國內企業面臨的采購環境無論從物料，人力還是從能源方面都已享有相對的廉價優勢。但是這并不意味著國內的制造商就不需要考慮供應鏈管理。因為整體供應鏈成本還包括庫存成本，運輸成本，物流成本等其他環節。

即便在采購成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到損害供應商合理的利益時，制造商的采購隱性成本是上升的，這包括提前期加長，與供應商的關系不融洽導致供應不穩定，應急的靈活度下降，等等。不幸的是，通常情況下企業容易看到下壓采購成本帶來的明顯效果，而對于它造成的不良的隱性風險認識不足，從而導致對于供應鏈管理的迫切性認識不足。

企業信息化做好三面六點解析SCM選型分析

供應鏈從價值鏈的整體效率出發，設計完整的工作流，打破企業內部職能部門的條塊分割，同時在整條價值鏈上的各個企業間建立聯系，共享需求和供應的最新動態。供應鏈帶來的效益本身是相當明顯的。然而具體到應用層面，確實存在一些實際問題不利于供應鏈管理的有效實施。

第一，企業的營銷、計劃、制造、物流、采購部門原先都是獨立操作的部門，彼此孤立運作，仿佛隔墻拋磚。導入了供應鏈管理以后要求這些部門協同工作，從企業的整體利益綜合考慮所有需求與供給的制約條件來制定并執行最優化的生產、采購計劃，以滿足需求。然而在協同的過程中，部門間難免會發生利益上的沖突，比如產品部門與采購部門從各自的角度出發會制定出不同的計劃。產品部門會從重要客戶和特定需求出發制定采購計劃，而制造和采購部門則會從整體預算控制的角度考慮來做物料的采購，這樣以產品為導向和以客戶為導向的不同計劃就會產生差異。

第二，供應鏈能夠把需求信號反映到供應末端，同時也需要利用生產與庫存的現況反過來約束前端的營銷部門。需求滿足能力的最大化就是要盡量避免不計成本地滿足，不計成本地營銷，因為它們是不可持續的模式。

第三，企業的研發部門制定出的產品架構通常過于市場導向，過于復雜，在物料的重復使用率和模塊化等等方面的考慮比較欠缺。目前企業領導者能夠從供應鏈運營效率出發考慮研發的還比較少。

這些問題實際上可以歸結為供應鏈管理在促進企業不同部門(營銷、研發)之間互動時存在的困難。它們共同的解決辦法就是在企業中建立一個強勢的組織，來推行和強化供應鏈管理。

國外以供應鏈管理為主導的制造業企業已經相當普遍。其組織結構依管理模式不同可以不一而足，但是有一點原則是共通的：它們都有一個特定的職能部門把營銷、計劃、采購、生產、物流等部門統一協調起來。無論這個供應鏈各環節的日常運作是否歸于這個職能部門，這個部門一定能夠以整體效率的提升為出發點來協調企業各職能部門的利益關系，從而保證供應鏈上信息和物流的順暢運轉。這個部門的具體職能應該包括：

●制定采購、生產、交付、物流等部門的關鍵績效指標，以便隨時并快捷地衡量他們的業績。

●制定新的業務流程保證供應鏈的優化;制定業務規則和各部門的工作原則;保證業務流程的優化和創新。

在貫徹實施供應鏈管理時需要一個特定的部門全面的把握供應鏈體系，把每一個定單每一個需求以利潤最大化的方式來滿足。

供應鏈管理不只是一個軟件，它針對企業的業務流程進行了優化。這個流程由于行業的不同當然不可能一概而論。可以舉兩個例子。在半導體高科技產業，大家已經比較熟悉的供應商管理庫存(VMI)就已經從一個流程創新逐漸變成了一個主流的運作模式在行業里得到了廣泛的認可和推廣。再比如目前在西方比較受歡迎的ATP能力：由客戶的需求執行有效性出發決定是否接受某個定單，也可以說是一個最佳實踐的例子。

它強調企業在考察一個定單的滿足能力時，綜合考慮包括供應能力，物料供應能力，現有的產能，客戶優先級，對預留給重要客戶的物料是否有影響，接單后對其他定單的影響等方面的因素。它維護了企業一言九鼎的形象，是用戶進行高質量服務的一個重要工具。當然，也許某些國內企業目前的發展階段還照顧不到這些問題。但是作為一個流程的創新，ATP是一個很好的例子，也是發展到一定規模和業務目標的企業會用到的一種模式。