4 應對方案

由于供應鏈所處的環境不同。其應對方案，也應有所不同。總的來說，應從國內供應鏈和國際供應鏈兩方面來考慮。

4.1 國內供應鏈網絡

和國外相比，國內供應鏈起步晚，遇到的問題和挑戰和國際上的也有些不同，并且國內也沒有多少成功的案例可借鑒，因此，考慮到我國當前的現狀，應從以下幾點入手：

（1）獲得真實、有效的企業間供應關系

首先，為了供應鏈實施的順暢，應該構建一隊擁護支持SCM的員工。這樣就可以在供應鏈應用在連接中時可以消除彼此的疑慮。再者。不論是高級管理者，還是基層管理者，都要有一個全球化的視野，從公司的愿景目標入手，推動供應鏈過程的一體化。最后，要有一個快速的補給措施做后盾。當出現問題時，能快速反應、解決，使損失控制到最低。

（2）基于相互責任，設計管理工作指標，推動個體行為和整體表現相結合

有機化運作的企業有許多機會來提高供應鏈各核心流程的效率。在這些方面實現功能最佳，也可以為改善其他方面奠定基礎。下面這些例子說明在這些供應鏈核心流程里存在的機遇。

采購：從財務角度和生產率角度來說，那些在采購方面管理良好、關系順暢的企業會勝過其他企業。

制造：由于我們所處的環境。廉價勞動力非常豐富，制造業占主導地位。因此，這里散布著許多具有出色制造能力的企業，特別是跨國企業。跨國企業照例推行先進的原則，如“精益制造”和“六西格瑪法”。而國內一些大型企業和國營企業，制造流程水平較低，有大量改進的余地，所以這里有大量的整合的機會。

運輸：對許多國內企業來說，降低成本的最大機會是同物流和配送系統聯系在一起的。以韓國為例，那里的運輸、儲存、裝卸和包裝的成本占該國國內生產總值的16.3％，而美國為9.9％，日本為9.6％。實際上，在我們周圍的大部分地區。配送中心的生產率、布局和運營都處于低級水平。

銷售：在美國和歐洲，通過按照客戶的需要制定供應鏈的對策，一些企業的收入增加了3％—5％不等。但是，在國內很多企業，通行的做法是一刀切，即裁剪供應鏈，以不同的組織、流程去應對不同的業務。如果企業能夠了解為每個客戶提供服務的成本、客戶需要什么具體的服務、客戶準備為什么樣的服務掏錢，它們就有很大機會來增加收入和市場份額。市場的領先者根據了解的情況，使它們的供應鏈文化、能力、基礎設施和人員迎合它們的最佳客戶的特殊需要。從一些成功的企業來看，它們大都采取措施，從比較全面的、把銷售和供應鏈整合起來的服務成本觀點出發。細化供應鏈的反應措施，使之適應顧客的特殊需要，因而在成本和收入方面收效顯著。

因此，根據各個個體行為的特點以及公司所處周圍環境的不同，選用合適的方法。通過整合需求和供應、整合技術和系統構架，并針對供應鏈的效率進行組織和考核，以此來靈活獲取各項能力，實現功能的最佳，并在合適的時機實現供應鏈的延伸。

4.2 全球供應鏈網絡

在網絡生活的世紀中，世界的距離越來越小，政府間也積極地降低各國的貿易障礙，國際間充滿著各種竟合的力量。在這樣的環境中，跨國供應鏈（international supplychain）將會是未來競爭的主要趨勢。

管理全球供應鏈比管理純粹的國內網絡復雜得多。管理人員必須正確分析國際環境，規劃國外物流系統，并開發合適的控制流程，監控它的成功或失敗。在制定全球供應鏈戰略時，可以使用一些通用的以及物流領域專用的指導原則。對于通用的管理原則來說，以下幾點是相關的：

（1）認識問題。物流問題與維持對全球供應鏈的控制，獲取和處理供應商信息以及處理與各種政府管理機構的關系有關。

（2）分析新情況、新機會帶來的選擇。與物流相關的選擇包括：過期庫存、運輸方式或承運商的改變、托運和產品貨物的重新組合和重新確定運輸路線。

（3）準備好快速實施計劃、規劃和戰略。例如那些與新的跨邊界限制或機會有關的計劃，電子信息流，不同市場之間語言、規章制度和貨幣的不同。

跨國供應鏈最好的措施包括如下幾方面，構建一個企業模式、建立統一的運輸費率、開發標準的專業術語、把高科技應用于實踐、開發跨國公平貿易條例系統、為不同的供應方設計不同的信息和資金流。

根據全球不同的客戶建立分類服務，改進生產設備的生產能力和適用性，構建商業進程和信息系統的基礎架構。構建全球分類ERP包，利用模式工具Scratch構建SCM。