當BPR概念提出15年的今天，當它經(jīng)歷了輝煌與沒落之后，重新審視它時，會發(fā)現(xiàn)許多更新問題，有待我們進一步探討。
例如案例中鴻科集團所面臨的問題，為何BPR會成為一種斗爭的工具呢？有兩個原因：
1. 與其激進的思想根源是緊密相關(guān)的。BPR最大的特點是“根本性”和“徹底性”，強調(diào)的是通過這樣的改變帶給企業(yè)戲劇性的變化。企業(yè)不同于一般簡單的事物，是一系列復(fù)雜相關(guān)問題的組合，對它任何細節(jié)的變革都會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，所以BPR需要綜合考慮多方面的因素（對于BPR的成功，這只是一個必要條件），保證其不會對企業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊。另外如果企業(yè)將BPR作為管理革命的唯一方法，或?qū)⑵渥鳛楸Ｗo自己利益，打擊“反對”勢力的手段，那么它的失敗也是必然的。
2. BPR概念的核心是對流程進行分析，提出優(yōu)化后的流程，然后進行變革。從這樣一個思路可以看出，其關(guān)注要點是流程，或者說是企業(yè)工作的方式；另外很多企業(yè)是在ERP實施（或者稱為信息化）之前才想到BPR，這似乎已成為了系統(tǒng)實施的必須步驟。但是否真正思考過，企業(yè)為什么關(guān)注的是流程？為什么要BPR？為什么需要對現(xiàn)有流程進行改造？
為什么BPR？
為什么要BPR，為什么要對流程做根本性的改變？
當企業(yè)部門之間出現(xiàn)溝通不暢，當銷售部門發(fā)現(xiàn)訂單處理延遲，當財務(wù)部門發(fā)現(xiàn)應(yīng)收帳款累計嚴重……大家往往會想到的就是其他部門（或其他人員）的問題，我們時常會在企業(yè)中聽到有人說：“這都是XX部門沒有按時完成所造成的，如果昨天XX零件提交上來了，我們早就完成了！”。當這樣的抱怨出現(xiàn)在一個流程的多個環(huán)節(jié)上時，便會流程產(chǎn)生懷疑，質(zhì)疑它的合理性，轉(zhuǎn)而開始抱怨流程設(shè)計的不合理，降低了他們的工作效率，同時也很自然的將矛頭從部門（人員）轉(zhuǎn)向了政策（事務(wù)），這對于各部門來說也是一件比較容易接受的事情。
企業(yè)外腦對“為流程而流程”也有著不可推卸的責任。企業(yè)在面臨自己無法解決的問題時，希望能借助外部資源給企業(yè)一些新的觀點，新的思路。當企業(yè)以流程為主題立項，求助于咨詢公司的時候，咨詢公司出于商業(yè)原因，多數(shù)會只著眼于流程進行分析，對這方面的問題也會有所夸大，欠缺整體的分析也就難以保證其有效性和公正性了。
企業(yè)是一個復(fù)雜體，是由一系列緊密聯(lián)系的問題組合而成的，單從流程角度分析問題是不夠的。最核心的問題或許是評價指標的問題，或許是部門設(shè)置的問題，也或許是整體導(dǎo)向的問題，而流程可能只是這些問題表象。那么僅對流程的分析和解決，只能是“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”了。
對于案例中鴻科與物資公司之間交易的問題，同樣不能只關(guān)注于這個業(yè)務(wù)來思考流程的解決方案。企業(yè)的存在是為了創(chuàng)造價值，是一個將材料（包括有形和無形）轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出（包括有形和無形），其中增加產(chǎn)出價值，降低材料成本，并縮減這個過程中的運作費用是企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的三個基本方面。鴻科也不例外，那在案例中的做法是僅僅考慮了如何減少運作費用（也就是通過BPR縮減中間環(huán)節(jié)來降低運作成本），而沒有從另外兩個角度出發(fā)看這個問題：通過流程改造是否能增加企業(yè)的價值產(chǎn)出，是否能降低材料成本？而這兩個角度的考慮往往比運作費用更有效和更全面。也許通過全面分析之后發(fā)現(xiàn)，要掃除這些障礙，不進行BPR也可以做到。
如何給BPR“保鮮”？
在企業(yè)通過系統(tǒng)分析得出，某些流程的運作已經(jīng)嚴重制約了企業(yè)多方面的發(fā)展，那么這些流程的改進是勢在必行的。
如何保證這些改進不會成為“斗爭”的工具，如何給BPR“保鮮”呢？
對于這個問題最好的解答就在上面這句話——“在企業(yè)通過系統(tǒng)分析得出”，它已經(jīng)道出了答案。假設(shè)其他方面不會成為制約企業(yè)發(fā)展的前提，流程成為最主要的制約，也就是說組織設(shè)計、崗位職責、評價指標、財務(wù)政策等方面都是以“增加產(chǎn)出價值，降低材料成本，并縮減運作費用”為目標的，一旦流程得到改進將會給企業(yè)帶來巨大的價值，那么此時的問題將變得十分簡單。所有部門有著共同的目標，在這個大環(huán)境下，內(nèi)部斗爭就不會體現(xiàn)得那么突出，也會提高領(lǐng)導(dǎo)層的參與度，杜絕混亂的情況出現(xiàn)。BPR的工作將得以順利開展，ERP的實施也將得到指導(dǎo)和支撐。
如何給“BPR”保鮮？
文/北大縱橫管理咨詢公司顧問 熊浩
最近，咨詢公司通常的做法是在實施ERP之前進行BPR(業(yè)務(wù)流程重組)，再實施ERP軟件，俗稱BPR+ERP的項目。但BPR+ERP實現(xiàn)起來風險很大。在鴻科集團的BPR項目中，老張和小夏可以建議信息部主任采用以下幾個辦法來保證BPR的原味：
（1）加強宣講：在BPR項目正式啟動以前，通過大量的理論宣講對中層、高層管理者進行洗腦，對員工進行宣傳的教育，讓大家了解BPR，減少畏懼心理；