BRP是實(shí)施ERP的必要條件？
在回答這個(gè)問題前，先要弄清楚BPR和ERP之間的關(guān)系。
確切地講，BPR是一個(gè)純管理的概念，不管是否實(shí)施ERP系統(tǒng)，只要阻礙企業(yè)競爭力的因素是由于流程不暢造成的，BPR都是必要的。但是，由于ERP系統(tǒng)是一個(gè)覆蓋企業(yè)業(yè)務(wù)全流程的信息化管理系統(tǒng)，從ERP的性質(zhì)上來講，同BPR的關(guān)系很密切。明白了這點(diǎn)，老王和小夏應(yīng)該坐下來非常客觀地評(píng)估鴻科集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)流程和ERP之間的差異，然后再作決定。同時(shí)，在準(zhǔn)備做BPR前，先要建立以下觀點(diǎn)：
首先，BRP并不一定必須在ERP前完成（老王認(rèn)為在上ERP之前，公司必須先BPR），它可能是在ERP實(shí)施過程中同步完成的。例如，在還沒有實(shí)施ERP系統(tǒng)之前，能不能就撤銷某個(gè)部門呢？顯然是不行的。撤銷部門或組織機(jī)構(gòu)扁平化是信息化的結(jié)果，而不是條件。換句話說，在一些情況，如果沒有信息技術(shù)的支持，業(yè)務(wù)流程不可能隨便任意變化。
其次，不要為了BPR而BPR，誤認(rèn)為BRP就一定要裁掉多少人員、簡化多少流程，縮減多少部門……，導(dǎo)致很多企業(yè)“聞BPR色變”。每個(gè)企業(yè)都在變化，但變化程度是不同的，是做一次大手術(shù)還是藥物調(diào)理應(yīng)視企業(yè)情況而定。企業(yè)本身的生存、發(fā)展、獲利，不同階段有不同的任務(wù)，如果因?yàn)樵谀畴A段進(jìn)行的手術(shù)大小程度影響到企業(yè)的生存或綜合競爭力，就得不償失了。因此，必須一步步改進(jìn)，等周邊環(huán)境全部改變后，企業(yè)自然上了一個(gè)臺(tái)階。從某個(gè)角度來講，這是一個(gè)BPI（Business Process Improvement）的概念。也就是說，在ERP實(shí)施過程中，BPR和BPI是可以結(jié)合起來使用的。
BPR與ERP的本末之爭
ERP其實(shí)是一套企業(yè)管理流程的“Best Practice (最佳實(shí)踐)”，它蘊(yùn)含了無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)在實(shí)踐中摸索出來最優(yōu)化的運(yùn)作流程，同時(shí)也被證實(shí)是切實(shí)可行的。一個(gè)企業(yè)如果想做大做強(qiáng)，就應(yīng)該根據(jù)這樣一套標(biāo)準(zhǔn)的管理模版來優(yōu)化自己的企業(yè)，隨著市場競爭機(jī)制的不斷完善，管理的標(biāo)準(zhǔn)化將會(huì)顯得尤為重要。
但是，很多用戶包括某些ERP開發(fā)商似乎并不這樣認(rèn)為。筆者熟悉的一家軟件公司，傾其全力為客戶開發(fā)出一套所謂的“柔性ERP”，其柔性的理念就是“客戶現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程是什么，我們就為您量身定做一套完全合身的ERP”。結(jié)果是，當(dāng)這家公司換到第三任老總時(shí)，這套ERP系統(tǒng)已經(jīng)根本無法滿足新的管理模式了。后來用戶不得不重新投資購買其他成熟的ERP產(chǎn)品。而這家軟件公司的“柔性ERP”也僅僅是為該客戶實(shí)施的一個(gè)項(xiàng)目，根本無法做成產(chǎn)品出售，最終也因用戶拒絕繼續(xù)支付維護(hù)費(fèi)，造成資金短缺而瀕臨破產(chǎn)。
是讓業(yè)務(wù)流程來適應(yīng)系統(tǒng)還是修改系統(tǒng)以適應(yīng)業(yè)務(wù)需求？回答這個(gè)問題應(yīng)該把握以下幾點(diǎn)：
1、能夠通過BPR進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的，應(yīng)盡可能修改企業(yè)的現(xiàn)行流程，以保證ERP軟件的完整性。對(duì)于反映ERP核心流程的部分，盡量不做二次開發(fā)。而且ERP開發(fā)人員的流動(dòng)，客戶需求的頻繁變更，本來就會(huì)給項(xiàng)目帶來很大變數(shù)，如果再加上實(shí)施過程沒有嚴(yán)格按照規(guī)范的項(xiàng)目管理程序執(zhí)行，那么后期的升級(jí)和維護(hù)將面臨極大的困難。
2、在ERP選型時(shí)，一定要讓第三方的咨詢公司參與，成熟的ERP產(chǎn)品已經(jīng)非常完善，并且可以通過不同的參數(shù)配置來實(shí)現(xiàn)多種業(yè)務(wù)流程模式，核心流程的二次開發(fā)工作應(yīng)該很少，甚至沒有，否則不是選型不當(dāng)，就是企業(yè)過于遷就于自己的流程，應(yīng)該加大BPR的力度。
3、對(duì)于ERP軟件中的確不具備的功能，比如因市場、運(yùn)作或組織架構(gòu)的原因需要個(gè)別很特殊的功能，則可以通過單獨(dú)開發(fā)一套系統(tǒng)，然后利用接口與ERP傳遞數(shù)據(jù)。這在企業(yè)進(jìn)行新老系統(tǒng)的整合中應(yīng)用的比較普遍。
4、當(dāng)負(fù)責(zé)實(shí)施的技術(shù)人員和用戶代表在修改業(yè)務(wù)流程還是修改ERP這個(gè)問題上無法決策時(shí)，首先要與用戶的高層管理者溝通以尋求支持。筆者在實(shí)施一個(gè)固定資產(chǎn)采購的電子工作流時(shí)碰到一個(gè)問題：在手工流程中，采購部需要把供應(yīng)商的報(bào)價(jià)單原件附在支出申請(qǐng)單后交由財(cái)務(wù)人員審批。而電子工作流是無法傳遞紙質(zhì)報(bào)價(jià)單的，用戶代表由于只是普通的操作人員，不敢輕易更改現(xiàn)有流程。在掃描報(bào)價(jià)單、報(bào)價(jià)單單獨(dú)走手工審批流程等方案被一一否決，幾乎絕望之時(shí)，經(jīng)過與總經(jīng)理溝通，決定只需將報(bào)價(jià)內(nèi)容填寫在電子工作流中，所有紙質(zhì)報(bào)價(jià)單全部保留在采購部門，由審計(jì)部門定期審計(jì)。所有問題迎刃而解！
總而言之，在處理BPR和ERP的關(guān)系時(shí)切忌“照本宣科、貪大求洋”，一定要用務(wù)實(shí)的眼光來給BPR“保鮮”。
BRP為何成為“斗爭”的工具？
文/AMT-企業(yè)資源管理研究中心 高級(jí)顧問 姚磊
如何給BPR“保鮮”？一句話——不要為流程而流程，需要系統(tǒng)全面地思考BPR的功用。
業(yè)務(wù)流程重組（BPR）概念的提出，曾給整個(gè)商界帶來巨大沖擊，給許許多多企業(yè)帶來了振興和崛起的希望。但隨著某些著名企業(yè)BRP的失敗，和一些企業(yè)將流程重組視為一種肅清異己的斗爭工具，BPR逐漸成為企業(yè)不愿談及的詞匯。而后BPR創(chuàng)始人哈默博士公開承認(rèn)錯(cuò)誤，這個(gè)概念似乎已被打入冷宮。