③缺乏一個有影響力的主導者
實施ERP還需要一個有影響力、能夠調(diào)動各方資源的主導者。主導者的素質(zhì)方面要求比較高,需要熟悉ERP的基礎理論,對公司整體業(yè)務有較深的了解,而且熟悉電腦基礎知識。而筆者參與的項目實施卻從外部招聘了一個人,他完全不了解企業(yè)的實際需求,對企業(yè)的流程也不熟悉,即使有了最高層的授權,項目卻不一定會成功。
④領導重視程度不夠
ERP實施是“一把手”工程，然而要真正落實到實處。主管領導不能只放下一句話：“反正是某某某負責，你們找他就行了”，然后開車視察一圈就完事大吉。
ERP的實施范圍橫跨企業(yè)的每一個部門，實施的時候需要調(diào)動每個部門的資源，這些工作就需要“一把手”領導的支持。因為在企業(yè)中，能夠跨部門協(xié)調(diào)和能夠調(diào)動資源的就是企業(yè)的“一把手”，所以“一把手”不能只是擺一兩臺電腦在自己的辦公桌上，每天上下班準時開關機，就說明對信息化有決心；一把手要知道自己也是ERP信息系統(tǒng)的使用者和受益者，并且親自參與其中，以身作則，作為榜樣，真正帶動大家與項目互動起來。
⑤缺乏溝通與協(xié)作
筆者參與的項目已經(jīng)啟動一個多月了，卻沒有看見項目小組正式開一次會，只看見新招來的項目負責人在跳獨舞。電影《少林足球》中有一句經(jīng)典臺詞：球，不是一個人踢的。既然不是一個人踢，團隊員工就要認識與自己一起踢球的伙伴，并且知道他們每一個人具體負責哪一個位置，主要做什么，是前鋒還是后衛(wèi)。
一天，一個部門經(jīng)理突然跑來說：我都不知道今天要培訓，怎么不事先通知我呢？這反映出部門之間缺乏協(xié)作的問題——本來在系統(tǒng)里做BOM清單時需要同時對工藝流程和工序制作，然而研發(fā)部與PE部門互相推委，部門經(jīng)理之間開始打太極，推來推去,最后不了了之，實施進度一拖再拖。
⑥主體意識不強
實施顧問每次來公司，全體員工都有一番繁忙景象；而當顧問走的時候，員工們又顯得很閑。顧問在的時候，員工們能夠按項目布置有計劃進行工作，當顧問走了，員工們都不知道自己該做什么。這樣下去，企業(yè)缺乏主體意識，認為自己給了錢，剩下的就是顧問的事情了，而我們只需要坐享其成，等待信息化成功的好消息，這樣的想法大繆特繆。
企業(yè)在ERP項目實施中一定要樹立主體意識，全員參與，分工合作，與顧問一起互動溝通，積極主動地去完成項目中分配的任務及工作事項。
總而言之，ERP實施是一場混戰(zhàn)，企業(yè)要有充分的準備，有執(zhí)行力的組織結構，有影響力的主導者，高效的項目團隊，有良好的溝通渠道、部門協(xié)作，具備主人翁的責任感、高層領導的高度重視與積極參與，才能使ERP項目朝著一個良好的、健康的方向開展。