總結MK實施失敗的原因很多，首先是我們一開始對ERP的理解不夠，把它當作解決企業(yè)一切管理問題的”萬能藥”;其次是我們忽視ERP系統(tǒng)的行業(yè)特性，在產(chǎn)品選型時就沒能結合上輪的自身特點來考慮;再次，做為國內(nèi)較早開展信息化的企業(yè)，在沒有成功經(jīng)驗借鑒的情況下，我們IT部門的實施經(jīng)驗不足也是重要原因；另外，MK系統(tǒng)柔性差，導致二次開發(fā)花費大量人力、物力但收效不大；最后，我們的二次開發(fā)的盲目迎合業(yè)務流程需求，對其合理性分析不夠，且二次開發(fā)過程僅重視技術實現(xiàn)而忽略對企業(yè)管理的支持。

3、重建ERP系統(tǒng)

九十年代末，上海輪胎橡膠集團(有限)公司不斷加大企業(yè)重組力度，與法國米其林合資，將大中華、正泰橡膠集團的廠房陸續(xù)配合市政動遷搬出鬧市區(qū)，并且又把上海電池廠、上海肥皂廠和上海油墨廠一并納入集團旗下。原先運作了六年之多的MK系統(tǒng)已經(jīng)明顯無法跟上組織變革的步伐。在面臨信息化道路上何去何從的時刻，上輪公司作出了重大的決定：利用變革契機，改造企業(yè)流程，重建ERP系統(tǒng)。在謹慎而又果斷的選擇了JDE作為系統(tǒng)供應商之后，公司的信息中心開始了信息化建設的第二次嘗試。

雖然經(jīng)歷了先前的挫折，但是經(jīng)驗與教訓對于公司而言也是一筆財富，而且伴隨著六年的信息系統(tǒng)應用之后，企業(yè)的信息化建設能力得到了顯著的提升。信息中心實施JDE系統(tǒng)時，不再遷就以往的業(yè)務模式，對于生產(chǎn)和管理中不合理的環(huán)節(jié)堅決予以剔除，真正理順了貫穿各部門的信息流。規(guī)范的業(yè)務流程使生產(chǎn)效率得以大幅提升，業(yè)務部門逐漸意識到信息化的真正內(nèi)涵，開始自覺與信息中心進行協(xié)調(diào)，甚至主動提出新的系統(tǒng)需求。

公司領導對二上ERP也給予一如既往的力量，由總會計師牽頭，克服了實施過程中的大部分困難，為信息化建設提供制度和資金保障。而信息化建設所帶了的快速回報，使得各部門對信息系統(tǒng)建設的投入得到了公司領導的肯定。

正如前面蔣先生從MK失敗中總結的那樣，好的開始就是成功的一半，因此上輪在重上ERP之初的選型階段就做了大量的準備工作。首先在選型的標準上，按照未來將采取“自我為主，外部為輔”的IS建設思路，重點考慮產(chǎn)品的二次開發(fā)難易程度，具體包括架構、功能等技術層面，然后量化為各項指標對產(chǎn)品進行評估，然后重點考慮ERP實施成本，除考慮產(chǎn)品購進的成本，更注重后期維護、開發(fā)的費用，最后，供應商的服務水平也是非常重要的指標，具體從軟件供應商的實力、對軟件的研發(fā)力度和后繼產(chǎn)品升級等方面把握。此外，評估過程中，上輪還聘請了一些有豐富經(jīng)驗業(yè)內(nèi)人士，做為ERP選型過程中的的第三方顧問防止因雙方信息不對稱可能帶來的負面影響。

在眾多產(chǎn)品之中，上輪最后采用了原JDE公司的產(chǎn)品-OneWorld。雖然隨著ERP軟件的不斷成熟，各大廠商的產(chǎn)品在功能上的差異也越來越小，但JDE的產(chǎn)品卻在體系架構上有著更好的靈活性和擴展性，并且它自帶二次開發(fā)的工具，軟件本身也采用了Middleware技術的三層架構幫助用戶靈活、高效地進行二次開發(fā)，并能和原系統(tǒng)無縫連接。這些都是上輪將來做二次開發(fā)做必不可少的，也最終得到了上輪的青睞。

與MK系統(tǒng)不同， OneWorld對于流程型和離散型的生產(chǎn)模式都有專門的解決方案，結合上輪應用MK系統(tǒng)六年多所保留下來的基礎數(shù)據(jù)，使它真正發(fā)揮了企業(yè)管理使能器的作用。員工對于信息化理念的理解以及對于信息技術的熟悉程度，與之前相比，都有了明顯的加強。費用方面，整套JDE軟件及培訓約100萬RMB，而實施過程都是上輪的IT部門自己完成的。

接下來，更為艱難的還是新老系統(tǒng)的切換過程。如何順利過渡而又不影響公司正常的工作，著實讓IT部門大費腦筋。由于長期習慣了MK系統(tǒng)的員工對新系統(tǒng)很難在短期內(nèi)接受，上輪在時間安排上確定試用期最長為3個月，對不同業(yè)務部門根據(jù)其IT基礎能力和業(yè)務復雜程度，再分別制定合適的切換時間段。試用期間新老系統(tǒng)并行使用。在業(yè)務部門對新系統(tǒng)有所熟悉后，MK便正式結束了在上輪信息化道路上的歷史使命。