其次我們來看業(yè)務(wù)流程。談到業(yè)務(wù)流程我們必須首先明確:企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是持續(xù)不斷改進的，也就是說在ERP上線時企業(yè)的業(yè)務(wù)流程并不一定是最優(yōu)的。業(yè)務(wù)流程分析是ERP實施的一個重要階段，只有當業(yè)務(wù)流程確認及ERP系統(tǒng)按照此業(yè)務(wù)流程完成了配置之后才能夠具備上線的條件。那么企業(yè)在制定上線策略時，除了準備和確認正常的系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程之外，還必須要準備大量的系統(tǒng)外流程的處理辦法。

就如同案例中所講的，如果分步上線后，各分公司與集團關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)是否還能像原來那樣統(tǒng)一處理?特別是分步上線的企業(yè)，更加應(yīng)該準備好，已經(jīng)使用系統(tǒng)的分廠/分公司同未使用系統(tǒng)如何進行業(yè)務(wù)銜接，最為可行的辦法是保留使用系統(tǒng)前的手工單據(jù)進行傳遞，對于需要進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，根據(jù)手工單據(jù)錄入，并將系統(tǒng)中的單據(jù)打印后同手工單據(jù)一起傳遞至未使用系統(tǒng)的分廠/分公司。

另外，還有一方面的流程也必須要考慮到，就是意外流程的處理。例如，逆向流程，補救流程等。由于ERP系統(tǒng)在上線之初，通常會面臨業(yè)務(wù)人員操作不夠熟練，工作習慣不能馬上改變等情況，就必須要有保證在系統(tǒng)錄入出錯誤或出現(xiàn)誤操作時，能夠快速的糾正系統(tǒng)數(shù)據(jù)的流程。并且要將這些流程處理辦法形成紙介質(zhì)文檔，下發(fā)至各業(yè)務(wù)部門。需要特別注意的是，并不僅僅是ERP上線所涉及的部門而是全部集團內(nèi)部，并對這些流程進行充分的培訓(xùn)，以保證各業(yè)務(wù)部門能夠熟練掌握。

業(yè)務(wù)流程所涉及的另一個內(nèi)容是管理規(guī)章制度，這些也必須在上線前制定完畢，并保證已經(jīng)能夠全部或部分在企業(yè)中實行。

員工培訓(xùn)必不可少

通常企業(yè)在ERP實施過程中都會安排大量的員工培訓(xùn)，特別是在上線前，企業(yè)員工更是需要反復(fù)地對系統(tǒng)操作進行強化，甚至有的企業(yè)還祭出了“考核上崗”的法寶。不能不說企業(yè)這種做法對ERP的上線及未來的運行有著極大的好處，但是企業(yè)也往往忽略了對員工進行流程培訓(xùn)。而實際上，員工往往由于不清楚流程，發(fā)生操作錯誤或是不知道該怎么做的情況，因此，一定不能忽視對流程的培訓(xùn)。

如果企業(yè)在制定上線策略的時候，能夠充分考慮以上三個方面的問題，并制定適合本企業(yè)的解決方案，那么相信在ERP上線時就不會遇到案例中小雷的困惑了。

從根上解決問題小雷的煩惱，是有根上的缺失的。馬上上線了，再試圖去彌補似乎太晚了。要解決這個問題還是要從根上下功夫，

上線在望了，經(jīng)過了辛苦努力，經(jīng)過了多少日夜煎熬的ERP項目，似乎離成功只有一步之遙了，此時的項目負責人，小雷卻遇到了大麻煩，一步到位全部上線還是分步上線無法確定。

讀到這個問題，不由的想起了幾個筆者作為甲方和乙方參與過的項目，也都不同程度的遇到了類似的問題。

曾經(jīng)有一個以生產(chǎn)大型機械零部件為主要業(yè)務(wù)的中型企業(yè)，在ERP項目實施到一半的時候，也遇到了小雷的煩惱，經(jīng)過反復(fù)的討論和艱難的抉擇，最終選擇了先實施總公司的財務(wù)，然后在車間逐個推廣生產(chǎn);因此不得不在項目的中途改變了整個項目的計劃，實施公司的人員也進行了調(diào)整。

另一個項目，甲方是一家以生產(chǎn)重型工程機械為主要業(yè)務(wù)的國內(nèi)大型企業(yè)，從項目一開始就出現(xiàn)了對一步上線還是分步，如何分步等問題的激烈討論，直到項目要準備上線了，還沒有最終決定下來。財務(wù)部門說財務(wù)不能先上，因為財務(wù)的數(shù)據(jù)需要業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)生成;采購部門說采購不能先上，因為采購需要計劃生成采購計劃，并需要財務(wù)的審核;銷售部門說銷售不能先上，因為銷售需要時刻清楚成品庫存;庫存部門說庫存不能先上，因為大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和采購數(shù)據(jù)的支持;生產(chǎn)部門說生產(chǎn)不能先上，因為生產(chǎn)需要計劃的安排和基礎(chǔ)數(shù)據(jù);計劃部門說計劃不能先上，因為計劃需要其他業(yè)務(wù)穩(wěn)定下來之后，有了比較準確的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作支持。經(jīng)過了艱苦的部門間的大討論，通過利益的博弈和風險的分配，最終確定了以基礎(chǔ)數(shù)據(jù)先行，庫存、采購、銷售次之，生產(chǎn)和計劃再次，財務(wù)最終上的方案。

小雷的煩惱也是好多企業(yè)普遍的煩惱，就本案中，說到一步上線還是分步上線的問題，首先是為什么在上線在即的時候，還會出現(xiàn)對這個問題的疑惑?其次是，從整個項目管理的角度，如何更好的確定解決問題的方案，并能確保在業(yè)務(wù)部門都很支持的情況下，推行下去。

看待這個問題，我們還是要從項目的本源去分析。