合同風險：雞棚和狐貍的命題
高時石材公司的ERP項目實施了1年半，兩次上線均告失敗，最基本的原料庫存都無法實現，生成的報表也中英文混雜，根本無法閱讀，只好被無奈地擱置一邊，寄予的期望和企業上下投入的無數心力付諸東流。
“那時我們經常加班加點工作，有時在國外出差的公司老總也經常為了項目飛回來開會。”高時石材公司IT部門負責人痛惜所付出的努力。
2000年中，她認真地展開了項目失敗的調查。在同國內由同一家供應商實施相同ERP軟件的六七家企業代表座談后，這位負責人發現，80%的企業都承認項目失敗，盡管各有各的原因，但都對供應商有一致的指責：供應商實施人員對軟件不熟悉，缺乏經驗，使被實施企業在ERP實施方面走了很多彎路。至此，高時石材公司和其中的北京三露廠決心向供應商提起訴訟，要求經濟賠償。
對照一些項目失敗后企業自咽苦果而言，這個比較激進的解決方式后來發展的結局耐人尋味。同樣對供應商提出質疑，三露廠一年后獲得訴訟和解，拿到了一定賠償，但高時石材公司的訴訟裁決至今還杳無音信。知情人士說，差別的原因可能在于，高時石材當時實施ERP的心情迫切，出于對供應商名氣和軟件的充分信任，以對方提供的“標準合同文本”確認了雙方的義務與責任。而三露廠簽訂的則是經過雙方討論制定的詳細合同，并由三露廠法制辦公室負責監督合同的履行情況，為后來的訴訟提供了充足的支持。
這是類似狐貍和雞棚的命題——你不會讓一只狐貍來設計雞棚的開關控制裝置。所以，也不應聽從供應商制定的游戲規則。
關于簽訂項目合同，還有另一“經典”案例。1998年前后，一家福建企業實施ERP之前，同供應商簽訂了被稱為“空前絕后”的有“一寸半厚的”合同及附本，詳細列出了企業的需求和供應商的承諾。在項目進行半年、供應商被證明無法履行承諾后，這家建材企業單方中止了合同，避免了更大的損失，供應商亦無言退出。
管理風險：項目小組的角色菜單
企業作為實施IT項目的主體，通常設立一個小組來主持項目的進行。作為ERP項目的“動力引擎”，該小組成員的素質及行動能力是保證項目順利進行的重要因素。
劉祖新說，這個項目小組起碼要有兩類人員構成。一類是業務和財務人員，負責了解企業的業務需求，另一類則是IT人員，負責了解軟件能夠實現的功能。不同的角色在IT實施過程中發揮著不同的作用，并承擔各自的責任。在一本由美國管理協會(American Management Association)出版的《如何購買信息技術》的書中，作者提供了一個幫助企業以合理的合同條款和公道的價格得到適用的信息技術的項目小組角色名單，包括：業務人員(使用人員)，明確企業面臨的商業挑戰和機遇，確定供應商提供的軟件是否能有效地產生商業價值；技術人員，了解技術上的其他有關選擇，證明產品適合于在公司的IT環境中運行，并使這些產品正常地運行起來；財務人員，負責判斷一項交易是否具有成本效益，是否與公司的策略相一致；談判人員，識破推銷商的銷售策略，盡可能達成最優惠的合同條款和價格協議；行政管理人員，制定規則，監控實施情況
選擇風險：發現它，還是找到它
在眾多IT廠商的游說下，企業ERP項目小組容易陷入無所適從的境地。本著對投資巨大項目的慎重態度，他們會找一些業內學者、專家或者合作伙伴來共同參謀，仔細對競標廠商進行考核。
但其中有一些需要注意的問題。首先，一些偏重ERP理論但缺乏實踐的“偽專家”也許會誤導選擇。
其次，對競標廠商的考核需要一定的策略，掌握合適的進退尺度。適度的競爭對企業有利，但是過度的競爭只會導致兩敗俱傷。許多集成商和咨詢公司抱怨企業競標的步驟越來越繁復，投標成本也越來越高。為了能夠中標，廠商通常安排最有經驗的工程師做售前顧問，而選擇經驗較少的顧問甚至剛剛畢業的大學生去做系統的實施，以降低成本。這樣在招標時，客戶的確會遇到很多高水平的專家。但是一旦中標，他們會發現廠商的實施能力和投入的熱情會比競標時遜色很多。此外，一些真正有實力的IT廠商也許因為企業苛刻的價格和過高的要求望而卻步。