但很不幸地是，通常業(yè)內(nèi)并沒有一個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)來衡量信息化的投資回報(bào)率。我相信現(xiàn)在很多鋼廠的領(lǐng)導(dǎo)都很困惑，不光是鋼廠，所有制造業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都很困惑。當(dāng)企業(yè)投入了幾百萬，甚至上千萬用于信息化之后，什么時(shí)候會(huì)有回報(bào)。

為了更好地解決這個(gè)問題，惠普會(huì)盡量幫助用戶進(jìn)行目標(biāo)的量化工作，而且會(huì)對用戶的實(shí)施效果進(jìn)行跟蹤，對相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄與分析。例如用戶的系統(tǒng)上線后，在一年半、甚至兩年以后，系統(tǒng)對用戶的業(yè)務(wù)帶來了什么樣的效果。

例如在太鋼項(xiàng)目中，用戶并沒有很明確地提出要求是怎么樣。但是我們在跟用戶的溝通中談到了一些量化的指標(biāo)。比如說庫存周轉(zhuǎn)率的提高，計(jì)劃實(shí)施的縮短等等。

還有非常重要的一點(diǎn)是先去分析用戶到底要達(dá)到什么樣的效果，再來告訴用戶怎么來滿足。

吳國城：我個(gè)人認(rèn)為，首先，鋼鐵企業(yè)進(jìn)行ERP項(xiàng)目時(shí)最大的難題是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和各級業(yè)務(wù)主管部門，是否確實(shí)認(rèn)同ERP系統(tǒng)的管理內(nèi)涵，是否主觀上積極地去追求和實(shí)踐這種管理思想來推進(jìn)管理變革。

思想上認(rèn)識(shí)不一致的話，指望用一個(gè)自己都尚未明白的系統(tǒng)來解決現(xiàn)有的一大堆管理上的問題是搞不好的。從某種意義上講，MRP（制造資源計(jì)劃）、ERP、SCM（供應(yīng)鏈管理）等系統(tǒng)都是先進(jìn)的管理思想、管理方法、管理流程、管理工具的凝結(jié)和數(shù)字化表達(dá)。

第二個(gè)問題是，企業(yè)一定要自己主導(dǎo)ERP項(xiàng)目的實(shí)施。所謂主導(dǎo)就是決定ERP項(xiàng)目實(shí)施后，在管理上要解決什么問題，突破哪些管理上的瓶頸，梳理哪些業(yè)務(wù)流程？然后把這些核心需求融入到軟件開發(fā)中去。因此，無論是定制化開發(fā)，還是選用管理軟件包來二次開發(fā)，一定要設(shè)定有限目標(biāo)，堅(jiān)定不移毫不退縮地去解決核心需求。

此外，也應(yīng)該容忍系統(tǒng)仍有一時(shí)沒有覆蓋到的地方，還有需要不斷完善的地方。不能奢望依靠花費(fèi)一、二年時(shí)間建設(shè)起來的一個(gè)ERP系統(tǒng)，一下子能夠解決企業(yè)管理上十幾年積累起來的所有問題。

不過，鋼鐵企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)起來后，最起碼要將合同和物料的管理這根主線從頭到尾貫通，否則談不上信息化為管理增效益。

重組還是優(yōu)化

這里又引出了一個(gè)新的問題，鋼鐵企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程難免會(huì)與新的系統(tǒng)產(chǎn)生“摩擦”，面對這種摩擦，很多企業(yè)會(huì)采取BPR（業(yè)務(wù)流程重組）的方式來解決，這是惟一的途徑么？效果又怎樣？

吳國城：我個(gè)人認(rèn)為，實(shí)施BPR是必須的，是客觀存在。只不過BPR的力度有大有小，不做BPR的ERP系統(tǒng)，我個(gè)人認(rèn)為不能算是信息化項(xiàng)目，只能說是電子化代替手工勞動(dòng)，效益不會(huì)很大很明顯。

前面已經(jīng)提到，要從頭到尾貫通合同和物料管理這根主線，必須要梳理這些業(yè)務(wù)流程，這就是BPR。因此，是不是提BPR這個(gè)名稱不是主要的，但這件事是必然要做的。

BPR做得好，ERP系統(tǒng)的效益就好。這件事做得不好，ERP系統(tǒng)有可能投入運(yùn)營以后堅(jiān)持不下去。因?yàn)槿魏我粋€(gè)優(yōu)秀的管理軟件包都不能代替一個(gè)已生存多年的、活生生企業(yè)的管理實(shí)踐和管理創(chuàng)新活動(dòng)。