如何將企業(yè)過去10年中積累的經(jīng)驗和思路提煉為企業(yè)制度、凝固為企業(yè)財富，成為英斯泰克市場拓展后的第一要務(wù)。
"上ERP！"財務(wù)總監(jiān)鮑雋的觀點非常鮮明，"不管你做什么樣的管理，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是首先要解決的問題。"
確立以ERP作為管理戰(zhàn)略的第一場戰(zhàn)役后，英斯泰克迅速與國內(nèi)最大的管理軟件廠商用友軟件股份有限公司達成協(xié)議：在企業(yè)全面應(yīng)用用友ERP-U8。
春天里的牽手
2003年的春天是個名副其實的多事之春，戰(zhàn)爭、疫病……人們有幾分慌亂，夾雜著幾許無助。而英斯泰克視頻技術(shù)有限公司與用友公司則像兩個世外桃源里辛勤耕作的農(nóng)人。把所有的精力全部傾注在了ERP建設(shè)的這塊希望的田野上來。
英斯泰克與用友項目實施人員共同進行了項目調(diào)研，包含了生產(chǎn)模式、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、庫存管理、物料需求等諸多方面。根據(jù)企業(yè)的自身特點，項目組決定應(yīng)用總帳、報表、應(yīng)收應(yīng)付、工資管理、固定資產(chǎn)、采購管理、銷售管理、庫存管理、存貨核算、物料需求計劃、財務(wù)web、業(yè)務(wù)web、資金管理、成本核算、合并報表、財務(wù)分析、管理駕駛艙等模塊，內(nèi)容涉及了企業(yè)運作流程的各個部分。
用友實施小組發(fā)現(xiàn)，在英斯泰克的三大主要業(yè)務(wù)中，以電視轉(zhuǎn)播車為主的改裝車生產(chǎn)占到了公司業(yè)務(wù)的80%以上，生產(chǎn)全部都是以訂單形式運作的，而且由于用戶的需求不同，對產(chǎn)品的要求也不一樣。這也正是改裝車行業(yè)中一個比較鮮明的特點。不同的產(chǎn)品就要涉及到不同的物料需求、不同的生產(chǎn)流程、不同的設(shè)計指標(biāo)。比如說兩輛車輛選擇的底盤不一樣，就會導(dǎo)致車箱體和里面設(shè)備制作方案的不同。與此同時，可能在產(chǎn)品最初設(shè)計拿到真正生產(chǎn)流程中時，客戶還可能對產(chǎn)品設(shè)計進行
一些改動，而任何一個細(xì)小的改動又都牽動眾多環(huán)節(jié)與之適應(yīng)。
在庫存方面，英斯泰克一輛特種車就要用到三萬多個零件，而每一個零件都需要很多環(huán)節(jié)才能到達生產(chǎn)第一線。而公司有18個系列100多種產(chǎn)品，因此庫房的管理、物料的供應(yīng)是一個瓶頸。
蟄伏的日子
五月是非典肆虐最為嚴(yán)重的時候，英斯泰克的用友ERP-U8系統(tǒng)進入了實施階段。最初的設(shè)計方案在實施過程中一步步完善。在北京昌平英斯泰克的廠區(qū)里，一場攻關(guān)戰(zhàn)役打得正酣，提前來到了蟄伏的季節(jié)，在煎熬里積蓄成熟的力量！
系統(tǒng)實施的過程中物料采購、制作流程、設(shè)計指標(biāo)等幾個問題糾集比較多，給系統(tǒng)設(shè)置一度造成了一些困惑。幾個環(huán)節(jié)粘連多、不好梳理。訂單管理、生產(chǎn)排期、原材料采購等方面的要求都非常高。
按照用友ERP-U8的規(guī)范，每一種產(chǎn)品都應(yīng)該做一個標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，包含這一產(chǎn)品的設(shè)計、原材料、流程等全部信息。但在單件定制化生產(chǎn)的企業(yè)中，這一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)幾乎不可能實現(xiàn)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與ERP系統(tǒng)產(chǎn)生了明顯沖突。實施雙方都遇到了新的困難。
經(jīng)過與用友實施小組長時間的討論，英斯泰克最后決定：拋棄產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的概念，啟用全新的項目管理制度。在項目管理下，每一個訂單就是一個項目號，這一項目號貫穿這一訂單的始終，從協(xié)議簽訂開始，項目號就跟蹤產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、生產(chǎn)組裝、成品交付、售后服務(wù)等全過程。
有了項目管理制度，英斯泰克能夠通過用友ERP-U8對材料采購進行準(zhǔn)確、嚴(yán)格的管理，有效地控制住了無訂單采購。資源得到了合理的配置。同時，基于對前期大量數(shù)據(jù)的分析，設(shè)計部門通過用友ERP-U8對比以前物料的使用情況，可以相當(dāng)準(zhǔn)確地為每一個訂單進行用料預(yù)測，然后再通過系統(tǒng)來提示材料采購，從而有效地將訂單采購管理起來。節(jié)約了資金，降低了成本。
過去由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不明晰，各個部門、各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的各種問題都需要公司總調(diào)度室來協(xié)調(diào)解決。這樣一來，總調(diào)度室?guī)缀醭闪烁鱾€部門的后勤，就象一名救火隊員，到處救險，發(fā)揮不出整體調(diào)控的作用。通過項目管理概念的引入，在ERP系統(tǒng)中，總調(diào)的功能得以整合，能夠發(fā)揮監(jiān)控和整合的功能，從一名忙碌的救火隊員變成了一名合格的指揮官。
本來常規(guī)45天就能夠基本完成的ERP系統(tǒng)建設(shè)在英斯泰克卻用去了整整半年，不是項目成員能力不夠、不是項目組成員拖拉，是英斯泰克項目組成員對細(xì)節(jié)的近乎苛刻的要求，這不僅體現(xiàn)了英斯泰克公司在實施ERP方案時的自身特殊性，更體現(xiàn)了實施雙方一絲不茍的敬業(yè)精神。要做就要做的完美是項目組的唯一標(biāo)準(zhǔn)。事實也證明正是這種"苛刻"的態(tài)度使系統(tǒng)成功、有效的建立。
比如在系統(tǒng)建立前對庫房的盤點中，發(fā)現(xiàn)了一些材料是賬目中沒有的，數(shù)量還不在少數(shù)。那究竟這些帳外庫存是怎么形成的呢？讓項目組著實困惑了很久，事實上在很多生產(chǎn)企業(yè)中帳外庫存是一個比較普遍存在的現(xiàn)象。在盤點中直接納入是一種比較省時省力的辦法，但是項目組沒有這么做，本著對客戶負(fù)責(zé)的一貫態(tài)度，經(jīng)過大家仔細(xì)的分析，原來英斯泰克在過去進行原材料采購時，有時會出現(xiàn)這樣的情況，采購一個設(shè)備，但設(shè)備是被打包出售的，結(jié)果采購回來的物料只被用了一部分，剩下的部分則成了這些神龍見首不見尾的賬外庫存。那究竟該如何解決這個問題呢？經(jīng)過反復(fù)磋商，備件庫作為一個特有庫存在英斯泰克建立起來，在做備件庫之前，英斯泰克對這些零部件進行了全面盤點。他們發(fā)現(xiàn)有近百萬元的帳外資產(chǎn)，都是這么拆下來的。其中物料不帶成本帶數(shù)量，管數(shù)量不管價值。當(dāng)下次生產(chǎn)用到這兩個部件的時候，直接放到該項目中作為成本核算。在項目實施設(shè)計中像這樣的細(xì)節(jié)問題，又豈止是備件庫一個？這些細(xì)節(jié)都涉及公司的利潤，從細(xì)節(jié)挖出很多利潤點。所以鮑雋強調(diào)，前期業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化一定要做足，通過上ERP系統(tǒng)，把整個公司都梳理一遍。