(2)定戰(zhàn)略。制定ERP項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)時必須從公司的現(xiàn)實(shí)需要出發(fā)。現(xiàn)實(shí)需要是項(xiàng)目成功最重要的源動力。沒有現(xiàn)實(shí)需要只有長遠(yuǎn)需要，項(xiàng)目的推進(jìn)力度會大打折扣，當(dāng)然也要同公司長遠(yuǎn)的目標(biāo)相結(jié)合。聯(lián)想實(shí)施ERP與公司未來的體制、進(jìn)入500強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)有直接關(guān)系。事業(yè)部體制要求業(yè)務(wù)上規(guī)范統(tǒng)一，決策及時高效，這就需要公司具有強(qiáng)大的管理基礎(chǔ)和信息平臺。聯(lián)想ERP項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)與公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持了一致性。最為關(guān)鍵的是，ERP項(xiàng)目目標(biāo)與公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)之間有操作層面的清晰聯(lián)系。另外，制定戰(zhàn)略目標(biāo)必須堅持現(xiàn)實(shí)可能的原則。首先清楚公司有沒有可能調(diào)集資源迅速組成一支可塑造的隊(duì)伍；其次是公司已有的管理基礎(chǔ)能否經(jīng)受大型管理項(xiàng)目實(shí)施和管理變革的考驗(yàn)；再次是公司的業(yè)務(wù)在多大程度上能承受項(xiàng)目造成的沖擊，在財務(wù)上能否支撐。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時最后要考慮的是制定目標(biāo)要分層次、分階段。
(3)帶隊(duì)伍。在班子成員確定、戰(zhàn)略目標(biāo)明確基礎(chǔ)上，關(guān)鍵是考慮如何帶領(lǐng)這支實(shí)施隊(duì)伍將ERP項(xiàng)目做成。這里主要考慮的是要明確每一成員的角色，發(fā)揮每一個人的特長；注重培訓(xùn)和培養(yǎng)；激勵是員工成長的加速器；形成良好的溝通方式和交流氛圍。
5．“十二分”的數(shù)據(jù)
對信息系統(tǒng)一般有這樣的描述：三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化是應(yīng)用系統(tǒng)成功上線的前提。ERP系統(tǒng)是我們上的第一個大型系統(tǒng)，包含很多數(shù)據(jù)，有幾十萬種靜態(tài)數(shù)據(jù)，幾萬種動態(tài)數(shù)據(jù)。靜態(tài)數(shù)據(jù)是指在任何時間點(diǎn)都不變的，比如說客戶信息，舉個例子，北偉公司是我們的分銷商，北偉公司的名字、聯(lián)系方式、稅務(wù)賬號、交貨地址、代理協(xié)議的編號等等一大堆的信息都得梳理清楚。另外是供應(yīng)商的信息、員工的信息等等。否則財務(wù)如何報銷？到庫房你怎么能領(lǐng)東西？這些相對來講還是容易的，我們還有一萬多種物料，而每一種物料有80多個選項(xiàng)，聯(lián)想以前這些物料也有編碼，但物料的可選項(xiàng)很少，只有十幾個，財務(wù)核算時候要找數(shù)據(jù)、銷售的時候要找數(shù)據(jù)，這就是BOM，即物料清單。動態(tài)數(shù)據(jù)就是你的訂單，在各個業(yè)務(wù)進(jìn)程切換點(diǎn)，已被完成的訂單有哪些，已被完成的采購訂單有哪些，存貨有哪些，應(yīng)收賬、應(yīng)付賬有哪些等等，如果這些不在事前準(zhǔn)確地處理好，即使你的系統(tǒng)再好，也不可能起到真正的作用，所以數(shù)據(jù)工作非常關(guān)鍵。
6．梳理、優(yōu)化、變革
聯(lián)想通過ERP項(xiàng)目的實(shí)施認(rèn)識到，業(yè)務(wù)流程重組是對管理基礎(chǔ)的變革，是企業(yè)需要長期不懈進(jìn)行的工作。要做好業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組，不經(jīng)過幾次變革是不可能的。當(dāng)現(xiàn)有的內(nèi)部管理基礎(chǔ)與目標(biāo)之間有較大距離時，我們要把現(xiàn)實(shí)性放到第一位，通過設(shè)定更多的階段性目標(biāo)來完成。