2.先進行流程再造，再上ERP系統(tǒng)。在ERP項目啟動后，石鋼首先按照扁平化、流程化、規(guī)范化、標準化的系統(tǒng)要求，對現(xiàn)有的組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進行了整合、梳理和規(guī)范，在系統(tǒng)配置前完成了組織機構(gòu)的整合和流程再造，實現(xiàn)了“四集中四統(tǒng)一”，即實現(xiàn)了財務(wù)集中一級核算管理、物資采購集中統(tǒng)一管理、物資計劃和倉儲集中統(tǒng)一管理、人力資源集中統(tǒng)一管理。為系統(tǒng)配置創(chuàng)造了條件，為系統(tǒng)順利上新運行奠定了基礎(chǔ)。

3.自行開發(fā)的支撐系統(tǒng)為ERP上線提供了有力支持。在缺乏三級系統(tǒng)支撐的情況下，石鋼自行開發(fā)了計量、質(zhì)量、收發(fā)料支撐系統(tǒng)，及時、準確地為ERP系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)信息，保證了ERP系統(tǒng)的正常運行。

4.率先實現(xiàn)了包括生產(chǎn)管理(PP)在內(nèi)的多模塊一次同時上線成功運行。以往ERP系統(tǒng)上線的成熟經(jīng)驗均采用的是單模塊測試運行成功后再集成的方式，而且在鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)企業(yè)中，多數(shù)未上生產(chǎn)模塊。顧問也曾建議石鋼采用分步上線的辦法較為可靠穩(wěn)妥，主要考慮到石鋼自行開發(fā)的支撐系統(tǒng)不成熟，同時上線風(fēng)險較大。石鋼堅持同時上線，以便更好地檢驗支撐系統(tǒng)同ERP系統(tǒng)的集成情況，如果出現(xiàn)問題，石鋼寧可二次上線，甘愿承擔(dān)風(fēng)險。在沒有現(xiàn)成的成功經(jīng)驗可參考的情況下，石鋼認真研究了并制定了詳細的上線操作方案和應(yīng)急預(yù)案，在系統(tǒng)壓力測試不充分的情況下，按計劃于2003年12月1日，各模塊同時上線運行，經(jīng)過全體項目實施人員的共同努力，實現(xiàn)了包括PP模塊在內(nèi)的各模塊一次同時上線成功運行，實現(xiàn)了新的突破。

5.在ERP系統(tǒng)中率先實現(xiàn)了鋼材按捆管理。為了快速響應(yīng)顧客的需要，在方案設(shè)計時，明確提出了鋼材按捆管理的需求。按捆管理就意味著，在系統(tǒng)中一捆為一個批次，相關(guān)鋼材的質(zhì)量和數(shù)量信息都要按捆錄入，系統(tǒng)數(shù)據(jù)量比按爐管理要增加20~30倍，系統(tǒng)外的工作量也要成倍增加。特別是對質(zhì)量判定工作帶來較大的困難，按照系統(tǒng)常規(guī)的方法，判定速度慢，根本無法和實際生產(chǎn)匹配。面對出現(xiàn)的新的矛盾和問題，顧問和石鋼IT人員經(jīng)過充分討論和研究，積極挖掘SAP系統(tǒng)的功能和完善支撐系統(tǒng)，找到了克服困難的辦法和途徑，不僅在ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了按捆管理，而且自行開發(fā)了成品材定置管理系統(tǒng)，大大提高了工作效率，提高了交貨速度和準確率。三、石鋼實施ERP階段性效果1.進一步統(tǒng)一和強化了幾個思想。——業(yè)務(wù)管理流程化的思想；——組織架構(gòu)扁平化的思想；——職責(zé)單一、責(zé)任明確的思想；——面向市場、快速響應(yīng)顧客的思想2.按照流程管理的思想，推進了組織管理的創(chuàng)新。根據(jù)組織扁平化、業(yè)務(wù)流程化的總體要求，按照“簡捷規(guī)范、集中統(tǒng)一、權(quán)責(zé)明確、適用高效”的原則，對公司的管理業(yè)務(wù)進行了重組和調(diào)整，管理部門由原來20個減少為16個，生產(chǎn)單位由6個減少為5個。在管理部室實行一部一長制，取消了科級建制，實現(xiàn)了扁平化和流程化管理。

通過對管理業(yè)務(wù)流程進行重組、規(guī)范，消除了部門職能交叉、多頭管理的問題。如公司實行了物資集中采購、倉庫物資集中管理、產(chǎn)品集中銷售、財務(wù)集中管理等，管理業(yè)務(wù)明確、流程簡捷、層次分明。

通過業(yè)務(wù)重組，精簡機構(gòu)，初步實現(xiàn)了“組織扁平、流程簡捷、職責(zé)明確、管理規(guī)范”的預(yù)期目標。

3.初步建立了一個實時、共享、集成的信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)了“物流、資金流、信息流”三流統(tǒng)一、集成、共享，提高了工作效率。通過系統(tǒng)平臺，公司決策層可以隨時了解和掌握物資采購、產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)計劃、物資庫存、產(chǎn)品成本、應(yīng)收應(yīng)付等各種供、產(chǎn)、銷及成本和財務(wù)信息，消除了信息孤島，提高了工作和決策效率。

4.發(fā)揮利用系統(tǒng)功能，促進了制度創(chuàng)新，細化了基礎(chǔ)管理工作。通過對原始數(shù)據(jù)全面清理、整理，將51057條動態(tài)期初數(shù)據(jù)、84624個物料、2495個供應(yīng)商、760個客戶、150萬條員工信息等業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)人系統(tǒng)管理。系統(tǒng)運行過程中相關(guān)主流程業(yè)務(wù)過程的結(jié)果數(shù)據(jù)，能夠?qū)崟r從基層進入系統(tǒng)，達到了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時、透明、真實、準確，細化了基礎(chǔ)管理工作。

通過系統(tǒng)查詢和監(jiān)控功能，業(yè)務(wù)部門能夠及時了解和檢查業(yè)務(wù)進展情況、及時發(fā)現(xiàn)并快速處理存在的問題，及時發(fā)現(xiàn)和堵塞管理漏洞，進一步強化了管理基礎(chǔ)工作，提高了工作效率和管理水平。

5.實現(xiàn)了按訂單生產(chǎn)，提高了快速響應(yīng)市場和客戶的能力。通過應(yīng)用SAP訂單管理功能，使客戶需求與生產(chǎn)計劃和實際庫存達到統(tǒng)一平衡。通過快速查詢系統(tǒng)集成的數(shù)據(jù)，銷售人員就可以及時承諾客戶和平衡資源。

四、石鋼實施ERP的認識和體會

1.項目定位要準確。實施ERP，必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合起來。項目軟件選型、實施內(nèi)容、實施范圍、實施步驟都要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的階段性目標結(jié)合起來，定位要準確。企業(yè)實施ERP應(yīng)站在企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的高度，去把握ERP系統(tǒng)的功能和技術(shù)的先進性。決策的失誤帶來的可能是最慘痛的代價。

2.盡可能規(guī)避實施風(fēng)險。實施ERP的風(fēng)險來自多個方面，有來自外部的，如軟件本身、實施咨詢隊伍；也有來自企業(yè)內(nèi)部的，如企業(yè)實力、投資規(guī)模、資源及管理狀況和項目實施過程控制等，哪個環(huán)節(jié)考慮不周，都有可能使項目陷入困境，甚至失敗。5%的成功率足以證明其風(fēng)險之大。所以，如何規(guī)避實施風(fēng)險，是每一個想上或正在實施ERP的企業(yè)慎重考慮和解決的重要課題。“幸福的家庭只有一種，不幸福的家庭卻各有各的不幸”，上ERP的道理也是一樣。

3.“一把手”工程，要發(fā)揮“一把手”的作用。ERP之所以被稱為“一把手”工程，就是因為ERP的實施必然要面臨很多的人為阻力，需要領(lǐng)導(dǎo)層出面把員工調(diào)動起來，有時還需要力排眾議、強制執(zhí)行。如果沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的強力推進和企業(yè)員工的密切配合，多少ERP項目在這個階段就折戟沉沙了。