第一階段的實施工作結(jié)束后，我們不僅基本確定了未來SAP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，而且還通過試驗、SAP Sizing（對運行SAP軟件所需硬件環(huán)境的評估），初步確定了未來SAP系統(tǒng)所需的硬件環(huán)境及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，為第二階段的設(shè)備招標工作奠定了良好的基礎(chǔ)。通過第一階段的實施，我們發(fā)現(xiàn)：若按原定的第二階段實施范圍（9個點、兩條線-中航油股份公司一條線，中航油華東公司一條線），項目的實施會存在較大的風(fēng)險。主要表現(xiàn)在：第一，ERP系統(tǒng)上線后，中航油股份公司及中航油華東公司的一部分帳務(wù)保存在ERP系統(tǒng)中，另一部分保存在原有的安易財務(wù)系統(tǒng)中，這樣會給第二、第三階段過渡期間的財務(wù)報表合并帶來很大困難，同時這兩個系統(tǒng)在核算方式上完全不同，報表數(shù)據(jù)根本不具備可比性；第二，ERP系統(tǒng)上線后的實施效果不明顯，會存在多個系統(tǒng)并行的局面。鑒于此，我們果斷向中航油總公司提交了項目變更申請，并獲得了批準，即將第二階段的實施范圍變更為整個華東公司，共24個點。從第二階段的實施效果來看，這一變更無疑是正確的，為ERP系統(tǒng)的成功上線奠定了堅實的基礎(chǔ)。
第二階段實施第一階段結(jié)束后，正處于民航體制改革與重組的啟動階段，此時中航油未來的不確定性更加明顯，這使得我們遲遲不能進入評審點，項目在較長時間內(nèi)處于停滯狀態(tài)。2001年6月初，中航油總公司通過了對ERP項目的評審，并確定2001年7月16日于上海召開第二階段的啟動大會。
自2001年7月16日起，中天公司與IBM公司的咨詢顧問共同開始了為期六個月的第二階段實施工作。其間，在華東公司關(guān)鍵用戶的大力支持與協(xié)助下，我們歷經(jīng)了"設(shè)計與重設(shè)計-系統(tǒng)詳細設(shè)計"、"配置-系統(tǒng)開發(fā)與測試（包括系統(tǒng)配置、報表及應(yīng)用程序開發(fā)、單元測試、集成測試、最終用戶培訓(xùn)、用戶驗收測試）"、"展開-系統(tǒng)切換"等三個子階段的辛苦工作，培訓(xùn)了200多人次的最終用戶，開發(fā)了101張報表和23個應(yīng)用程序，中航油ERP系統(tǒng)于2002年1月17日按預(yù)定時間在華東公司成功切換上線，并且經(jīng)過5天的數(shù)據(jù)補錄工作，該系統(tǒng)最終于2002年1月23日在華東公司及所屬業(yè)務(wù)單位正式運行。
從項目控制的角度來看，第二階段的實施工作不僅基本達到了預(yù)期的項目目標，而且是在預(yù)定的計劃時間內(nèi)完成的，應(yīng)該說是一個成功的項目。但其間，我們也經(jīng)歷了三次比較大的嚴峻挑戰(zhàn)，所幸的是我們經(jīng)受住了考驗。
第一次挑戰(zhàn)來自于SAP油料行業(yè)下游解決方案-SAP IS-Oil Downstream。盡管SAPR/3軟件提供了十分強大的標準功能，但它對油罐的管理、運輸方式的管理就顯得有些無能為力了。因此，為滿足中航油的業(yè)務(wù)特點，我們必須使用SAP油料行業(yè)下游解決方案，別無它法。但該解決方案以前從未在國內(nèi)應(yīng)用過，因此我們面臨著巨大的風(fēng)險。這種風(fēng)險首先在軟件的安裝時就體現(xiàn)出來了。通常，在UNIX小型機上安裝、調(diào)試R/3軟件只需5天左右的時間，但為安裝該解決方案，我們竟耗時一個月，其間打了多個補丁程序。其次，該解決方案如何配置，我們當(dāng)時也是一頭霧水。經(jīng)過長達兩個月的反復(fù)試驗，在SAP新加坡公司熟悉該解決方案的資深應(yīng)用顧問的鼎力幫助下，我們終于克服了多個技術(shù)難點，針對中航油的實際業(yè)務(wù)，成功地應(yīng)用了該解決方案的HPM（碳氫產(chǎn)品管理）、TD（運輸和分銷）兩個模塊的功能。