有了以上的七大基礎(chǔ)保駕護航，日常的運營應該是比較順滑了，但是未雨綢繆的意識在信息高度集中化、IT化的今天是至關(guān)重要的。試想，在你毫無防備的一天，突然間系統(tǒng)癱瘓了，整個公司成了一頭沒有眼睛、耳朵的大象。別說去打仗，不踩死自己人都是一件很難的事情！所以說，數(shù)據(jù)安全保障體系的建立就是在ERP系統(tǒng)運營平穩(wěn)后的一項大事。

● 數(shù)據(jù)備份要字當頭

有條件的企業(yè)可以選擇專業(yè)設(shè)備實時備份，中小企業(yè)由于資金壓力大，無法做到實時，但每天的備份是必須的，而且建議最好能夠進行異地備份，否則一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)將面臨停止運營的巨大危險。

● 安全演習不能放松

不定期組織臨時災難恢復演習，核查數(shù)據(jù)、總結(jié)經(jīng)驗、完善災難恢復體系，防止可能發(fā)生的一切相關(guān)問題。

● 備份單據(jù)必須抽查

備份單據(jù)是數(shù)據(jù)丟失后的惟一補錄依據(jù)，所以，上到采購合同、下到發(fā)票清單，全部都要不定期抽查、通報。這個工作必須長抓不懈才可以有效地避免可能給運營數(shù)據(jù)帶來的危險。

　　9 周期性訪談，收集建議，查漏補缺，在主線流程正確的基礎(chǔ)上，力爭完善

員工的體會就是內(nèi)部客戶滿意度的衡量標準。根據(jù)實際業(yè)務情況、實際操作問題，不斷修補完善。

BPR小組跨部門組織流程討論會。“上帝”自己知道自己最需要什么，不要主觀臆斷，要真正深入使用部門了解問題，發(fā)掘需求，然后從技術(shù)、流程控制兩個層面給予解決，問題反饋越快，員工對系統(tǒng)就會越有信心，細小的關(guān)懷正是服務內(nèi)部客戶理念的最好體現(xiàn)。

10 沿著服務客戶的思路提升業(yè)務流程管理層次

客戶體驗管理注重與客戶的每一次接觸，通過協(xié)調(diào)整合售前、售中和售后等各個階段，各種接觸渠道，有目的、無縫隙地為客戶傳遞良性信息，創(chuàng)造品牌承諾的正面感覺，以體現(xiàn)良性互動，進而創(chuàng)造差異化的客戶體驗，實現(xiàn)客戶的忠誠，強化感知價值，從而增加企業(yè)的收入與資產(chǎn)價值。

有了ERP系統(tǒng)已經(jīng)可以從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)鏈上實現(xiàn)整合售前、售中、售后了，那么怎樣去強化企業(yè)賦予客戶的感知價值？怎樣讓客戶感到他們得到了他們心中想要的服務？讓客戶從接觸企業(yè)開始，不斷地感受到我們通過各個環(huán)節(jié)傳遞過去體貼細心、相互支持、力爭雙贏的信息，從離不開我們，到不愿離開我們，最終成為企業(yè)的忠誠客戶。如何充分利用ERP系統(tǒng)，用理念修正流程，用流程實現(xiàn)理念，達成“客戶體驗”的最高境界，給發(fā)展中的企業(yè)、尤其是渴望繼續(xù)發(fā)展的中小企業(yè)提出了一個非常有挑戰(zhàn)性的題目。

案例分析：某失敗案例病因分析

分析對象：國內(nèi)某中小型制造企業(yè)

ERP項目上線時間：實施2個月、并行1個月、正式運行6個月

所用系統(tǒng)：國際較知名品牌

目前情況：公司高層由于各類報表頻頻出現(xiàn)數(shù)據(jù)問題，已經(jīng)確認2005年底甩掉新系統(tǒng)，全部數(shù)據(jù)恢復到舊有系統(tǒng)上，總體損失預估接近百萬級。

1. 業(yè)務流程拿來主義

該公司前身使用的是一個以財務為主、其他部門管理為輔的系統(tǒng)，所以整體業(yè)務流主要圍繞財務結(jié)算為中心。在新系統(tǒng)上線前及上線后均無精細的流程梳理，以新系統(tǒng)套老班子、老手段管新問題。

ERP系統(tǒng)是流程的固化載體，實質(zhì)上在系統(tǒng)設(shè)計時就融合了比較多的流程思路在內(nèi)，所以如果不徹底清理原有業(yè)務流程，同時充分了解系統(tǒng)自有流程設(shè)計，在實際操作中，就很容易知其然，卻不知其所以然。

目前對于這家企業(yè)來說最要命的問題是成品庫存成本出現(xiàn)較大差異。制造業(yè)生產(chǎn)模塊比較復雜，與采購、庫存模塊之間關(guān)系密切，采購價格、先后次序都將直接影響銷售成本。且?guī)齑鏍顟B(tài)又根據(jù)原料、半成品、產(chǎn)成品等分為很多種類。因各企業(yè)采購流、采購方式不同、產(chǎn)出品不同，流程設(shè)計必然要根據(jù)實際情況一一對應和分解確認。而將粗放式結(jié)果管理，用于精細式過程控制的ERP系統(tǒng)，成本自然難有正確結(jié)果。

再以出入庫為例，根據(jù)企業(yè)實際需求，原有系統(tǒng)對序列號的管理并不需要非常精細，以每箱記。花得大把錢、上得好系統(tǒng)，自然要充分利用。所以老板雄心壯志，本著別荒廢了咱這好把式的想法，誓將序列號一管到底，每箱每件都要記錄在案。結(jié)果物資部門苦不堪言，幾周下來，個個腰肌勞損，先是加班、然后懇請加人，不獲批準后繼續(xù)以大無畏的精神堅持，結(jié)果搞得雞飛狗跳，員工們甚至感嘆“商紂無道”。最后，物資部經(jīng)理心生一計，以匯報工作為名邀請老板下庫房，以生命在于運動為誘餌騙老板拿起掃描槍，大手一揮，小的們立刻抬來N箱貨物，老板大腹便便，結(jié)果還沒掃完半箱就說:“看來每個都掃也沒有必要嘛？！”于是乎“商紂之亂”始獲平息……

2. 未設(shè)系統(tǒng)核心管理部門，沒媽的孩子像根草

新系統(tǒng)上線之前，企業(yè)高層對系統(tǒng)功能的了解和堅持下去的決心從一開始就沒有培養(yǎng)起來。上線之后，公司沒有立刻組建以高層帶隊的系統(tǒng)核心管理部門，各模塊是“鐵路警察各管一道”，本應是榮辱與共，流水作業(yè)的兄弟分割成幾個山頭，沒有了業(yè)務流的概念和總體協(xié)調(diào)管理，勢必造成你往東、我朝西的局面，最后產(chǎn)出垃圾數(shù)據(jù)是一點都不奇怪的。

缺少核心管理部門，即便是發(fā)現(xiàn)了這個問題，解決起來也是非常困難的，都是中層經(jīng)理，封疆大吏，偏要栓在一根繩子上，誰指揮誰呀？！沒有親媽疼，孩子吃不飽穿不暖的現(xiàn)象就很平常了。

到這里，讀者應該不難理解為什么報表數(shù)據(jù)會出現(xiàn)問題了，更不難理解為什么剛有苦難高層就立刻“英明果敢”地提出要廢除新系統(tǒng)了。

3. 關(guān)鍵用戶鳳毛麟角，培訓手冊形同虛設(shè)

該公司選擇的關(guān)鍵用戶基本上是每個部門的經(jīng)理，而不是實際業(yè)務骨干。實施的時候也采取革命干部先上火線的大無畏精神。殊不知，ERP項目是必須要革命小將充當排頭兵，以點帶面，全面燃起燎原烈火的活兒。實際上，幾個經(jīng)理對深入的一線操作并不是非常了解，跟顧問公司配合起來，自然聽的多，說的少，沒有真刀真槍的碰撞，對流程藍圖、操作方法自然都是顧問說啥就是啥。上線是最練兵的時候，全把領(lǐng)導給練了，等到了士兵操練的時候已經(jīng)是領(lǐng)導給他們的二茬飯，培訓手冊又是顧問公司直接提供的標準實施培訓手冊，與公司實際業(yè)務的差距不少。且由于不是自己撰寫的，在操作方法更改后，很難有意識地主動修改。ERP系統(tǒng)上線的最初一到兩年，就如同新購買的汽車一樣最需要不斷的磨合，更改在所難免。如果不能及時修改，待到病入膏肓時，已是無力回天了。

都說“屋漏偏逢連綿雨”，該公司的 財務經(jīng)理在上線后的三個月開始休產(chǎn)假了，造成關(guān)鍵用戶階段性流失，且沒有培訓手冊和人員備份。一個每家公司都會有的女工生育問題卻成了項目失敗的催化劑。