二是割裂式渠道，以廠商意圖的渠道細分為主。做小產品的是小產品，做中等的是中等的，做高的是高的，分得很清楚。這種渠道模式，廠商具有延續的產品線和持續的服務支持，但是基于自身利益的考慮，通過渠道政策人為地將渠道進行割裂，將低端、中端和高端的渠道進行區隔，不同的渠道只能在廠商圈定的范圍內發展，不得“越雷池半步”。缺點在于大大限制了渠道增值發展的空間。這種模式廠商實際上是在封閉渠道。其原因一是他想借助渠道但同時他害怕渠道放后會混亂。結果，看起來是渠道的細分，但是這種割裂是把渠道增值發展的空間抹殺了。

第三種是開放式的渠道模式。這種模式廠商的產品線、服務線和渠道政策都是開放的。渠道伙伴可以通過嚴格的認證獲得不同層次的經營授權，伙伴在開放的渠道體系下，可以從最初的經銷商向服務商進而向更高級別的增值商轉變，渠道以及其客戶都獲得了完整的價值鏈。

因此，我們比較三種渠道模式可以看到，只有開放的渠道才能帶來增值與發展，渠道也才可以獲得利潤，將規模做大，同時廠商也通過渠道做大。這也是浪潮為什么要采取高中低結合的渠道策略的原因。

自建渠道模式的“囚徒困境”

自建渠道，也就是直銷模式，很容易陷入“囚徒困境”:利潤較高的情況下，IT廠商自建渠道可以提升市場競爭能力，獲得競爭優勢;不過，競爭對手的模仿和專業渠道的涌現將極大削弱自建渠道公司的競爭優勢，最終會將整個行業拉入低利潤的境地，曾經因自建渠道而獲得競爭優勢的公司也將不可避免地陷入高成本的困境。

因此，可以說IT廠商自建渠道在戰術上是高明的，在戰略上是低俗的;在短期內是成功的，在長期內是自殺性的。如果完全依賴直銷模式，企業就會遭受市場的打擊，ORACLE在最早進入中國之時便采用其傳統的直銷模式，而3年之后便改變了渠道策略就是最好的證明。但是，目前考核渠道主要看得是短期盈利，因此，直銷模式在一定程度上又有其存在的合理性。

另外，隨著市場競爭的加劇，ERP的價格已經不能支持大廠商的自我渠道建設。從2004年開始，神州數碼已經開始把低端中小型企業的應用利用渠道來銷售。金蝶也推出“混合銷售”的模式，即以中心城市為主體，在主體部分既有直銷也有分銷，而在中心城市之外的地方才采取渠道分銷。同時，這也是浪潮之所有采用直銷和渠道互動方式的原因。

客戶需求 驅動廠商渠道策略轉變

在ERP市場早期利潤空間較大時，直銷或者廠商控制渠道商的模式更容易獲得競爭優勢。可是，隨著市場競爭日益充分，市場呈現出“隨需定制”的特點:用戶認為，一個成功的ERP渠道必須有利于快速便捷的實施項目，并且提供貼身服務;產品除了要具有標準性、簡明易學、易于實行外，渠道體系內部圍繞客戶需求進行的功能劃分也非常關鍵。通過這種系統內部的價值分工，“隨需定制”渠道滿足客戶需求的能力將得到提升。

另外，渠道架構的搭建，需要廠商對于不同類型的渠道伙伴進行明確的價值劃分與角色定位。在ERP中小企業渠道領域，廠商和不同的渠道伙伴扮演的角色，以及對于整個生態鏈所起的作用，將最終決定其渠道體系的競爭力。目前，在中小企業ERP領域，20萬至100萬的市場正在成為廠商渠道較量的焦點。從傳統上看，這一領域是用友等廠商依靠其分公司體系重點爭奪的地帶，浪潮此次大力發展渠道，同時業務架構方面由引領高端轉變為高低兼顧，正是希望通過此次戰略轉變，挑戰用友等對手的地位，擴大自己的市場占有率。

總之，對一個真正意義上的ERP渠道來說，其收益要遠遠高于硬件和標準軟件的銷售。他的收益可以有軟件產品上的折讓、服務和維護、增值方案的收入。因此，ERP市場上三大巨頭紛紛將注意力投向渠道建設，是具有戰略眼光的明智之舉。