作為項目實施顧問，我們的優(yōu)勢在于系統(tǒng)知識較豐富和一定的行業(yè)經(jīng)驗。因此我們的工作的重點定在 與PP項目組成員進(jìn)行建立企業(yè)流程架構(gòu)的經(jīng)驗交流，根據(jù)自己長期在企業(yè)中工作積累的經(jīng)驗，給PP項目組成員提供大量的合理化建議。我們共同對集團(tuán)每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和每個生產(chǎn)運(yùn)作流程都進(jìn)行了認(rèn)真的需求調(diào)研、現(xiàn)有流程討論、TO BE流程討論和確認(rèn)，并認(rèn)真討論確認(rèn)了PP模塊詳細(xì)設(shè)計方案。

其次是系統(tǒng)知識的轉(zhuǎn)移，經(jīng)過大量的培訓(xùn)演示和組織系統(tǒng)測試練習(xí)，讓PP項目組成員盡量多和盡量快地理解和掌握SAP系統(tǒng)知識。我們先后進(jìn)行了四輪次完整的PP模塊系統(tǒng)知識培訓(xùn)；對于系統(tǒng)的關(guān)鍵點或難點，我們還組織了大量的特別培訓(xùn)和個別培訓(xùn)。最后是 配合PP項目組成員完成系統(tǒng)實施進(jìn)度的推進(jìn)、系統(tǒng)實施風(fēng)險的控制。

基于PP項目組成員為主，項目顧問為輔的基本實施思路，PP模塊實施的結(jié)果使PP項目組成員對系統(tǒng)知識的掌握、對所有TO BE流程的理解都達(dá)到了一個較高水平，保證了系統(tǒng)中PP模塊內(nèi)以及PP模塊與其它模塊相關(guān)的所有TO BE流程設(shè)計都十分切合漣鋼實際，具有很強(qiáng)的可操作性。特別到系統(tǒng)將近切換上線前，模塊項目組成員個個都能做到心中有數(shù)、思路清晰、上線準(zhǔn)備工作有條不紊，為系統(tǒng)順利上線打下了堅實的基礎(chǔ)。

系統(tǒng)上線后，運(yùn)行平穩(wěn)，PP模塊項目組成員都能基本勝任本模塊日常系統(tǒng)維護(hù)和支持工作，上線后要求項目顧問幫助系統(tǒng)維護(hù)和支持工作的次數(shù)明顯少于別的模塊。到目前，PP模塊項目組成員已開始根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求和自己對系統(tǒng)的進(jìn)一步深入理解，對系統(tǒng)流程進(jìn)行逐步優(yōu)化。相信隨著PP項目組成員系統(tǒng)知識的增加和業(yè)務(wù)經(jīng)驗的積累，他們會成為駕馭漣鋼ERP系統(tǒng)優(yōu)秀的車手，在復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟(jì)跑道上，跑出優(yōu)異的成績。

消滅ERP的幻想空間

由于對ERP系統(tǒng)了解不夠，或在競標(biāo)期間參與競標(biāo)的顧問公司對ERP系統(tǒng)功能的普遍夸大。漣鋼集團(tuán)的同事們和其它還沒真正實施ERP的公司一樣，在實施ERP系統(tǒng)前期，對ERP系統(tǒng)充滿了好奇和許多不切實際的期待。在當(dāng)時的他們看來，ERP就是自動化，企業(yè)實施了ERP系統(tǒng)以后，公司以前人干的活將來都由電腦干了。甚至有人以為，ERP系統(tǒng)什么都能管，什么都能干。針對人們對ERP系統(tǒng)功能理解存在的誤區(qū)，我們制定了一系列手段，來消除用戶對ERP所產(chǎn)生的這些不切實際的幻想。

第一個措施是大面積、全方位、分層次的進(jìn)行ERP理論和SAP系統(tǒng)知識的大量培訓(xùn)，統(tǒng)一系統(tǒng)認(rèn)識。我們將培訓(xùn)對象劃分成了公司高層領(lǐng)導(dǎo)、模塊項目組、關(guān)鍵用戶、最終用戶等四個層次，有針對性的確定培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)要求。培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋國內(nèi)外先進(jìn)的管理思想管理理念、ERP思想理念、SAP系統(tǒng)設(shè)計思路和SAP系統(tǒng)操作知識等。為擴(kuò)大培訓(xùn)面積和提高培訓(xùn)效率，我們還采用師傅帶徒弟，幫、帶、學(xué)相結(jié)合的方法。講述、討論、演示、實際操作等手段并用。

經(jīng)過培訓(xùn)，使大家對ERP系統(tǒng)有了更準(zhǔn)確更清楚的理解。明白了ERP系統(tǒng)是什么？能干什么？如何干？等問題。此部分工作為后面項目實施統(tǒng)一思想、明確方向奠定了基礎(chǔ)。 第二個措施是辨別需求真?zhèn)巍⒆プ『诵男枨蟆Ｔ谛枨笳{(diào)研的過程中，由于不同的業(yè)務(wù)人員對于業(yè)務(wù)本身和ERP系統(tǒng)的理解都存在片面性和理解上的差異，對業(yè)務(wù)流程描述的角度和提出需求的角度也帶有明顯的個人色彩，存在許多個人喜好的因素。甚至有的需求提出似乎根本就不著邊際。

第三個措施是有所為、有所不為。項目的實施有時間的限制和現(xiàn)狀的約束，而流程的優(yōu)化是持續(xù)的，沒有窮盡的。在有限的項目實施時間內(nèi)，我們同時要兼顧流程優(yōu)化和系統(tǒng)上線兩方面的任務(wù)。因此，在項目實施的過程中，面對眾多的、各種各樣的需求，需要區(qū)別對待，有所為、有所不為。

一味迎合客戶，對客戶提出的所有需求都照單收領(lǐng)，則會使ERP的實施沒有了重點。為了解決一些雞毛蒜皮的問題，卻使更多重要的、核心的問題由于缺乏時間和精力來解決，得了芝麻卻失了西瓜。有時，還可能在ERP的實施過程中，絞在了一些假需求，或由于系統(tǒng)功能和現(xiàn)實條件根本無法解決的問題中，久久不能脫身。不但影響項目進(jìn)度，打擊團(tuán)隊士氣，甚至造成項目實施流產(chǎn)。