五、ERP實施方法論

1．首腦掛帥項目組
ERP是一把手工程。這句話已經(jīng)講得太多太多了，這兩年談到ERP實施的文章幾乎沒有不這么講的。如何體現(xiàn)一把手在ERP實施過程中的作用，就不見的每一篇文章都能談透了。大凡涉及到管理的工程都會被冠以"一把手工程"，譬如ISO9000的體系建設(shè)和認證，績效目標的建立等。一把手怎能抓得了那么多的具體事呢？
企業(yè)的一把手，即圖中標示的企業(yè)負責人，他是項目領(lǐng)導(dǎo)小組的核心。過去有的企業(yè)把ERP項目的實施完全交給技術(shù)負責人或者生產(chǎn)負責人或者財務(wù)負責人來牽頭，這是錯誤的，這樣做，暗藏著危機。前面的分析已經(jīng)告訴我們，ERP項目涉及到一個企業(yè)的多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括企業(yè)經(jīng)營層的業(yè)務(wù)部門，也包括管理層的職能部門，ERP項目的實施過程就是要打通部門間的壁壘，消除以往簡單信息系統(tǒng)形成的信息孤島，形成一個大一統(tǒng)的透明的信息管理系統(tǒng)。表面上看是一個信息系統(tǒng)的建設(shè)問題，事實上，在深層次上的體現(xiàn)是這個過程將帶來部分權(quán)利的重新分配，利益的重新分配。過去，信息的不對稱，不均衡，不透明，給某些崗位帶來了特權(quán)，某些崗位因特權(quán)也帶來額外的利益。在這樣一個利益與權(quán)利的分配問題上，只有一把手是可以果斷徹底地解決問題的，除此而外的任何一個領(lǐng)導(dǎo)人，都很難做到徹底、公平、服眾。企業(yè)一把手在這里期到了一個決心和態(tài)度的作用。人們常說ERP項目是要傷筋動骨的，指的就是這種權(quán)力和利益的重新分配問題。有些既得利益者常常會給ERP項目的實施制造麻煩。還有一種人是固守舊的觀念和做法，拒絕接受新的管理模式和思想。這樣的例子在以往ERP項目的推廣過程中見得很多了。如聯(lián)想柳傳志的的一句名言：你不換腦袋我就換人。東阿阿膠在信息化的過程中，老的領(lǐng)導(dǎo)干部因為不能適應(yīng)新的管理手段的要求，自動退了下來。
一個企業(yè)的ERP項目的核心領(lǐng)導(dǎo)小組通常由35人組成。包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、IT經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)主管、物料主管等。項目領(lǐng)導(dǎo)組人員如果太少，項目組不能覆蓋涉及的各個部門，容易出現(xiàn)需求遺漏。如果項目組人員太多，又會降低決策效率。
2．項目經(jīng)理責任重
如果說企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)是ERP項目的統(tǒng)帥或者精神領(lǐng)袖的話，我覺得項目經(jīng)理可以比作是這個項目的靈魂。在項目的具體運作中項目經(jīng)理的作用不可小覷。
陳啟申教授在談到項目經(jīng)理時，對項目經(jīng)理的素質(zhì)要求總結(jié)了六點：
（1）熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，有管理工作經(jīng)歷;
（2）有改革創(chuàng)新精神，渴求學(xué)習(xí)新知識；
（3）思維敏捷，條理清楚，精力充沛，富有百折不撓的精神；
（4）善于表達和以理服人，能與人合作共事；
（5）有較強的組織和領(lǐng)導(dǎo)能力，在企業(yè)中有一定的威望；
（6）用100%精力和時間投入項目實施。歸根結(jié)蒂，項目經(jīng)理就是在實際掌控我們前面談到的項目三角形：在給定的資源（資金和人力）和時間條件下，完成特定的功能。項目經(jīng)理要有足夠的能力，在項目開始的時候圈定好項目實施的范圍，將要完成的功能，即要做什么要明明白白地確定下來，而且要能夠一直堅持到項目結(jié)束。時間是不可變得，是一把剛性很強的尺子。能變得只有資源。即資金和人力。通常情況下，至今也是一定的了，所謂的能變，也就是項目經(jīng)理可以有一定的權(quán)力來對這筆資金的使用有話語權(quán)，即參與意見，這筆錢怎么用，什么時候用。人力資源如何調(diào)配，用多少人，用什么樣的人，什么時候用，這是項目經(jīng)理的變數(shù)。說到底，項目經(jīng)理最核心的要求在與溝通能力，溝通能力強的項目經(jīng)理，可以充分調(diào)動各種資源來彌補自己其他方面的不足。項目經(jīng)理溝通的對象上至企業(yè)的決策者，下至普通的操作人員，左右會涉及到項目組的其他同事。溝通的好，合作就會有效率，溝通的不好，就會形成隔閡，甚至造成組織或者項目的崩潰。