四、ERP選型的幾個原則

1．總體規劃，分布實施

這是一個人人知道人人講的原則。但真正落實和做好有并不容易。
總體規劃和分布實施，重在總體規劃，總體規劃是前提，分布實施是步驟。沒有總體規劃的分布實施是無原則的實施。
總體規劃要以企業未來三年到五年的業務發展和管理需求為出發點，以企業的規模和效益為依據。總體規劃的內容應該包括信息化實施的范圍，各個項目選型的指導原則和標準，需要的軟件投入，硬件投入，服務投入，需要的人力資源配置，以及實施的時間表。總體規劃應該遵循"需求驅動"的原則，現在很多企業的運作中實際表現為"技術驅動"是錯誤的。分布實施是在總體規劃的指導下的具體行為。
2．解決主要矛盾

任何時候都有主要矛盾和次要矛盾，任何矛盾都有主要方面和次要方面。ERP項目也不例外。我們都已經知道，ERP是一個管理項目而不是一個軟件項目，ERP的推廣和應用涉及到了企業的方方面面，在ERP的選型和實施過程中一定要抓住主要矛盾的主要方面，具體地講就是要抓住關鍵人物的關鍵需求。涉及面廣，涉及人多，各個層面各個人都會對系統提出需求，而有些需求是不一致的。管理的過程就是控制的過程。管理者與被管理者一定是以矛盾的形式出現的。說白了，ERP項目是一個對最高管理者服務的項目，為最高管理者提供決策支持的項目。任何需求都要滿足就成了一個漫無邊界的項目，也就不稱其為項目（項目是有邊界的）。面面俱到，帶來的結果就是漫無目的，胡子眉毛一把抓，到頭來什么也抓不到。只有有所舍，才能有所得。
3．從全局需求和全局利益出發

ERP項目的指導思想是基于供需鏈的，不僅要求企業打破各個部門間的壁壘，還要看到客戶甚至客戶的客戶，看到供應商甚至供應商的供應商。必須要從全局利益出發，也就是要從供需鏈管理的需求作為出發點，而不能過分強調某局部的利益。經常遇到的情況是把某局部需求擴大化，而忽視了全局的需求。在這里用"摸象"的寓言來比喻也是比較恰當的。如果過分地強調一個局部，看到的一定不是象，從局部看上去，可能是一面墻，可能是一根柱子，還可能象個扇子，即使再把每一個局部拼起來，也無法得到原型，反而成了四不象。
4．集成性與可擴展性
集成性和可擴展性是ERP項目的兩個基本的要求。從業務與財務與信息流的一致的要求，系統一定是集成的，是一體化的。另一方面，從業務的發展和范圍來看，一個項目有不可能在一開始就包羅萬象，滿足企業的所有應用，一定有擴展的需要。而且，ERP系統在成功實施之后，還有可能需要與企業的OA系統、PDM系統，以及企業上下游合作伙伴的系統進行集成。所以，一個好的ERP系統一定需要具備集成性、可擴展性和開放性。
5．總擁有成本TCO

這是一個不太被用戶關注的問題。一個企業用戶在選擇一個ERP方案是常常關注的是一次型的投入，但殊不知，這樣一個系統在企業的壽命應該不是幾個月，也不該是一、兩年。如果真的需要對幾個方案從價格方面評估時，總擁有成本才是一個比較恰當的評價指標。總擁有成本關注的不是一次性的購買成本，他關注的是一段時間內圍繞這套系統發生的直接費用。企業可以根據實際情況以三年為關注對象，也可以以五年為關注對象。費用的內容包含了軟件的投入、相關硬件的投入、購買服務的費用、與此相關的直接的人力資源成本，還有一個非常容易忽略的又是非常重要的一個因素是，在關注的時間內，這套系統會不會被更替。如果發生更替，預計的更替成本也應該算作這套系統在未來幾年的總擁有成本內，其實，有形的更替成本還是微不足道的，更隱含的在于更替過程中造成的系統間數據轉移帶來的數據損失，系統更替過程總投入的人力資源成本，系統更替過程中影響正常生產經營帶來的損失。
　　6．一切從實際出發
一切從實際出發，包含了太多的意義。從大的方面講，包含了企業業務發展和現狀的實際，可支付能力的實際，人力資源的實際，供需鏈上下游的實際，企業業務類型的實際，企業發展速度的實際，等等。總之，ERP這樣的項目不可以照搬照抄別人的經驗，也不可以不量力而行，也不可以一開始就求全責備。ERP是一個管理工程，系統工程，要以企業自身的條件為基礎，循序漸進，持續改進，量力而行。既要反對貪大求全，投資無度，也要反對猶豫不決，小氣吝嗇。企業發展到一定的規模，管理是一定需要信息化的了，已經不是想不想的問題，規模大到一定時候，沒有信息化的管理一定存在著管理的誤區和盲點，管理過程中一定存在著無效的流程與費用。ERP項目也是早上早受益的項目，只有機會成熟，就應該抓緊實施。