關(guān)于績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置，市場銷售占16%，生產(chǎn)運(yùn)作占14%，財(cái)務(wù)成本占12%，資產(chǎn)營運(yùn)占10%，發(fā)展能力占10%，信息資源占8%，創(chuàng)新學(xué)習(xí)占30%。可見創(chuàng)新學(xué)習(xí)的必要性和重要性。

評價(jià)績效的基本條件：
1、ERP應(yīng)用目標(biāo)應(yīng)明確、量化。
2、ERP項(xiàng)目要立足于管理創(chuàng)新
3、必須引入業(yè)務(wù)模式重組和業(yè)務(wù)流程重組。
4、企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要比較齊全、準(zhǔn)確。
5、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效評價(jià)。

下面我們討論幾個(gè)應(yīng)用案例。這些案例既說明在ERP應(yīng)用過程中，企業(yè)立足于管理創(chuàng)新和引入模式與流程重組的必要性和緊迫性；又說明ERP應(yīng)用目標(biāo)量化和開展實(shí)施績效評價(jià)工作的可行性和必要性。

某機(jī)械企業(yè)表面來看存在原材料短缺，零配件不配套，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)確率不高等實(shí)際問題，深層次分析是由于每年采購的原材料有30-40%是次品所引起的。此時(shí)，我們僅用ERP軟件和信息技術(shù)來解決這個(gè)問題是不行的。必須引入模式和流程重組，與供應(yīng)商形成長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時(shí)要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，特別是貨物入庫驗(yàn)收管理。

某機(jī)械企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理難度大，資源不能優(yōu)化配置，勞動生產(chǎn)率低，深入分析是該企業(yè)產(chǎn)品種類，規(guī)格多(上萬個(gè)品種規(guī)格)，市場不專注，難以形成大批量生產(chǎn)所致。解決問題的思路是在ERP應(yīng)用過程中同步加強(qiáng)市場營銷分析，優(yōu)化營銷模式，關(guān)注國內(nèi)幾大行業(yè)的大客戶，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，做專做強(qiáng)。

某制藥企業(yè)的問題很突出，原輔料庫存量大(存量是銷量的幾倍)，資金大量占用，采購與生產(chǎn)、銷售不協(xié)同 ，財(cái)務(wù)監(jiān)管不到位。這個(gè)企業(yè)的管理是很粗放的。某建材企業(yè)的情況也是如此，產(chǎn)成品庫存1萬噸，資金占用一個(gè)億。深入分析，采購周期為3天，生產(chǎn)周期為0.5天，遠(yuǎn)距離發(fā)貨周期為5-6天；此外未來一個(gè)時(shí)期，也沒有市場突變需求量增加的跡象。這個(gè)企業(yè)為什么要存貨1萬噸？

上述問題正說明中國企業(yè)缺乏有效管理這個(gè)根本問題。其中有些問題是可以通過ERP應(yīng)用直接解決的，有些問題必須是在ERP應(yīng)用過程中同步或提前引入業(yè)務(wù)模式重組，以求標(biāo)本兼治，全面解決。