在調(diào)研階段，他們還注意到，各公司對主要原材料的采購量都非常大。當他們將這些數(shù)據(jù)集中起來一核對，發(fā)現(xiàn)這些主要原材料的品名很大程度上都一樣，但價格卻各不相同，采購商也不一樣。
情況迅速反應(yīng)到集團上面來，然后集團出面，跟材料供應(yīng)商商談。商談的結(jié)果是：價格比最低的一家還要低----因為集團統(tǒng)一采購量大了。項目組迅速開始梳理各子公司中有多少個中心，有多少材料可以集中采購。原來各個子公司只要采購計劃通過審批，就可以自行采購，現(xiàn)在不行了，各子公司需要將這幾項主要材料的采購計劃報到集團，集團統(tǒng)一去做的是，流程徹底改變了。
“用友U8ERP管理軟件主要是以軟件模塊流程為依據(jù)，針對技術(shù)中心設(shè)計的BOM管理體現(xiàn)在倉管部四大職能部門進行管理。”章強的信心來自于U8給企業(yè)帶來的實實在在的效益。
--采購部門對供應(yīng)商進行統(tǒng)一管理，對采購物資的最高進價實行限額控制，采購人員在與供應(yīng)商簽訂采購合同后，在系統(tǒng)中以采購訂單形式錄入，供應(yīng)商貨物送來后，由采購人員填制采購入庫單和采購發(fā)票、運費發(fā)票，系統(tǒng)自動將入庫單傳遞至庫存系統(tǒng)等待審核，傳遞至存貨核算系統(tǒng)等待記賬核算采購成本，與入庫單進行結(jié)算后的采購發(fā)票傳遞至應(yīng)付系統(tǒng)形成應(yīng)付賬款。由于加強了供應(yīng)商的管理和采購資金的預(yù)算管理，大大降低了采購風險，節(jié)約了采購成本，同時控制了付款環(huán)節(jié)，避免盲目付款，整體采購成本降低了10%。
--銷售部門對客戶進行統(tǒng)一管理，對各客戶的信用額進行控制，銷售人員在與客戶簽訂銷售合同后，以銷售訂單形式錄入系統(tǒng)，發(fā)貨時由銷售人員填寫發(fā)貨單和銷售發(fā)票，發(fā)貨單審核后系統(tǒng)自動生成銷售出庫單并傳遞至庫存系統(tǒng)等待審核，審核后的銷售發(fā)票傳遞至存貨核算系統(tǒng)等待記賬核算銷售成本，同時傳遞至應(yīng)收系統(tǒng)形成應(yīng)收賬款。通過對客戶的嚴格管理，控制客戶信用額度避免了盲目發(fā)貨，控制了應(yīng)收帳款，同時加強了應(yīng)收款的管理，直接降低了企業(yè)銷售運作中的應(yīng)收款風險。
--庫存系統(tǒng)通過對存貨的收發(fā)存業(yè)務(wù)處理，及時動態(tài)掌握各種庫存存貨信息。錄入產(chǎn)成品入庫單、其他入庫單、調(diào)撥單、其他出庫單，加上采購系統(tǒng)傳來的采購入庫單，銷售系統(tǒng)傳來的銷售出庫單，對以上所有出、入庫單進行審核。對存貨的最高最低庫存量、安全庫存量都進行的嚴格控制，避免了盲目采購和不及時采購，使企業(yè)的庫存量始終保持在最佳狀態(tài)，可直接降低企業(yè)的庫存水平20%——30%。
通過U8系統(tǒng)的全面應(yīng)用，傳化真正實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，保證數(shù)據(jù)和信息的集成，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性、系統(tǒng)性和及時性；由于系統(tǒng)自動監(jiān)控業(yè)務(wù)發(fā)生，加大了企業(yè)內(nèi)部管理力度，加強了企業(yè)整體資源的合理利用，從而實現(xiàn)了企業(yè)價值最大化。
“跨國公司已經(jīng)掌握了化工行業(yè)的絕大部分核心技術(shù)，它們是從開采石油的源頭開始做的。相比之下，傳化還是個小企業(yè)，我們的出路是產(chǎn)品技術(shù)做精做專。”徐冠巨對企業(yè)的定位非常明確，在信息化的實施上，他的目標也非常清晰。
當我們津津樂道于徐冠巨實施信息化的游刃有余時，他卻正在緊張地部署著公司信息化的戰(zhàn)略：涉及分銷、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、供應(yīng)鏈管理、競爭情報等系統(tǒng)的建設(shè)，同時，與之相適應(yīng)的新的薪酬體系、。一張信息化的大網(wǎng)在傳化集團拉開，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)神經(jīng)系統(tǒng)的迅速建設(shè)，使徐冠巨緊鎖的眉頭逐漸舒展開來。
誰人能從他深遂的眼神里洞悉他全部的心思？誰人能知曉他心中傳化集團新傳奇的遠大目標？