網絡泡沫已經散去，但"水泥加鼠標"的成長理想卻深深的植根在傳統企業心中。當然，不再是在納斯達克斂財的夢想，而是利用現代信息技術為企業插上成功之翼。而在傳統企業中，以制造業的信息化需求最為急迫，也最為復雜。在管理軟件市場魚龍混雜的今天，如何選擇最適合自己的解決方案提供商，似乎又成為制造企業邁出信息化門檻的關鍵一步。

如果說傳統制造業對于選擇信息化服務商可能會有些盲目的話，上海小糸車燈作為一家較早應用信息管理的制造廠商，其經驗和教訓則具有可貴的參考價值。

另起爐灶

小糸車燈第二次信息化與博科資訊合作時，她已經決定選擇博科資訊為小糸在華的信息化集成商。或許這樣做有些冒險，但公司原先的來自日本公司的ERP系統已經完全沒有應用價值，不能適應公司的運作。小糸必須改弦更張，才能跟上信息化的浪潮，才能在競爭中屹立不倒。

作為一家中日合資企業，上海小糸車燈有限公司由上海汽車股份有限公司、日本株式會社小糸制作所、豐田通商株式會社共同投資118.75億日元建立，在中國已經有14年運營史。公司專業經營各類車輛用燈具，主要產品品牌達200多個，包括別克、帕薩特、桑塔納、一汽奧迪、捷達國內主要汽車制造商及主要摩托車制造商均是小糸的忠實客戶。

公司于1997年前后引進了日本公司的ERP系統。這一系統在日本公司得到了較好的應用，但原樣移植到上海小糸后卻出現了一系列問題――原來的系統要求均衡生產，也就是完全依據已有的計劃來組織生產。可是，這個強調計劃的ERP系統在市場經濟的日本中似乎如魚得水（在日本，計劃出來最多只允許20％的調整，否則客戶就只能自己承擔損失）；但中國市場卻是隨時變化的，雖然客戶可以給出月計劃，但具體計劃卻是每周傳達，在此基礎上，每天或隔天還會提出次日的送貨計劃。顯然，這個ERP系統對小糸來說是不適宜的，強行應用無異于削足適履。

由于日方專家否定了生產負荷調整的可能性，1998年小糸決定另起爐灶，搞適合中國市場的管理系統。為了謹慎起見，小糸首先通過多方論證與考察，決定與兩家公司進行了接洽：博科資訊和華東師大管理學院下屬的一家公司。

一拍即合

1998年正是博科構架Open9000平臺的一年。這一年，沈國康和博科人對于管理思想和管理軟件的發展趨勢進行了大量研究，也有了許多自己的心得，其中最為重要的一點是"可成長性"，而這也是小糸所需要的。

和其它一些合資企業一樣，小糸最初醞釀改造系統時也是把外商作為自己定制管理系統的首選。但在對同行企業的信息化應用情況作了一番調查之后，小糸改變了初衷――兩家當時比上海小糸規模還大的汽車零部件公司在95、96年分別耗資400萬美元引入了國外ERP系統，其應用結果卻與期望大相徑庭。看來，"中國國情"對即使非常知名的海外管理軟件廠商來說也是一個不大不小的陷阱，小糸必須通過自己的選擇避開這個陷阱。因此它進行接觸的幾家管理軟件廠商都是本土企業。

盡管小糸這時候對于自身的信息化還沒有明確目標，也或許正因為還沒有具體目標，博科給出的"成長"的誘惑促使它選擇了這家公司；博科多年積累的項目實施經驗和博科人孜孜不倦的求實精神，更使上海小糸對這次合作充滿了信心。

雖然并不提倡頭痛醫頭，腳痛醫腳，但有了"可成長"理念的博科很快就提出了為小糸量身定做的解決方案。雙方都認為，全公司整體的經營模式是比較適合市場和企業自身發展需要的，并不需要做很大的調整；信息化過程應充分肯定現有的經營模式，而不是試圖對它進行修改。

對癥下藥

小糸的銷售體系分三個主要方面。一是汽車生產廠，如通用、大眾、天津豐田等生產廠的OEM；二是這些汽車生產廠的售后、維修服務方面；三是市場零售，包括一些特約經銷店和大型汽配商店等。

汽車廠商的計劃一般較為固定，但也有例外的時候，比如計劃提前或延后到達；而且由于小糸的客戶很多，各家汽車廠又都是滾動生產，其計劃時間也各不相同，甚至連計劃的周期都不同。首先廠商的情況就各不相同，有的廠商按周計劃，而豐田則是按天計劃；售后維修方面的計劃則是每個月開頭幾天才送達，所以只能由銷售部提前擬訂一個計劃，等計劃到達后再作調整；經銷商方面則是通過每年的訂貨會確定大致的需求情況，然后依據每月一次的訂單進行調整。

&^Page;

博科為小糸設計的生產管理系統大大改變了該公司以前面對計劃不斷變動難以應付的局面。現在只需要實時把調整情況輸入系統，生產計劃就可以隨之調整。小糸生產管理負責人稱，"這個功能目前在國內軟件中還是很少有的"。它不僅實現了月初到月末當中計劃的隨時變動，同時還可根據客戶的時間要求設置時間節點。