入選理由
從“人治”變成機器來管理，重慶嘉陵從ERP中嘗到了甜頭，并徹底鞏固了企業(yè)信息系統(tǒng)的管理“權(quán)威”，其技術(shù)中心也升格為國家級技術(shù)中心。
在以財富為中心進行擴展的ERP實施法則指導(dǎo)下，嘉陵信息化敢于創(chuàng)新、開拓，總結(jié)了一系列切實可行的應(yīng)用方法，取得了相當(dāng)顯著的效果。
“我們現(xiàn)在把自己的身家性命都賭在了這套IT系統(tǒng)上。”重慶嘉陵公司副總經(jīng)理對記者說。一家地處西部山城、有著上百年歷史的超大型制造企業(yè)，緣何對IT技術(shù)應(yīng)用有著如此高的熱情？從重慶嘉陵“吃第一只螃蟹”的IT應(yīng)用意識中，人們或許能窺見中國西部制造業(yè)的信息化曙光。
案例故事
“玻璃魚缸”論
1995年，做了8年采購員的高勇正式就任公司物流部副部長，多年來切身痛感于國有企業(yè)物流采購過程中的種種積弊，高勇上任后想做的第一個件事就是把物流系統(tǒng)化、制度化、IT化、網(wǎng)絡(luò)化。在全公司大會上，高勇第一次旗幟鮮明地拋出了他的“玻璃魚缸”理論。
“我做了8年采購，最弄不明白的一點就是，我們公司的采購過程就像是一缸混水，搞不清楚廠里有些什么東西，現(xiàn)在我的任務(wù)就是要把它弄清亮。以前我站在魚缸外邊，有沒有摸到魚可以不論，可現(xiàn)在輪到我抓這塊業(yè)務(wù)，如果這缸水還是像以前那樣混濁，突然哪一天又從里面冒出一只大魚的話，到時候說不定就把我給咬死了，但是我這個人從來不當(dāng)冤鬼。”基于“不做冤鬼”的想法，高勇才有了“把水搞清亮”的樸實想法，“暫時我也允許有細菌存在，說得俗一點，這一缸水里面不怕有幾條沙蟲，但是我要給這些沙蟲標號，A、B、D、E、F、G，而且我也知道每一條沙蟲是誰養(yǎng)的，因為這是中國特有的國情嘛，那么現(xiàn)在我可能還讓你成活著，什么時候要‘掐死’你再說，但現(xiàn)在就是要在我的手里掌握著，到最后肯定是要掐死的。”做了8年的采購經(jīng)理，高勇說自己“底氣這么足”，就是因為整個采購流程，甚至包括當(dāng)時國有企業(yè)中盛行的一些陰暗和灰色地帶，他都是“門清”，“我就是要警告他們，為什么敢觸動他們的利益，因為自己身子硬，所以他們在我面前很蔫。但要把水搞清，靠我一個人的力量當(dāng)然不行，一方面不可能保證所有的工作都是由一個人來做，自己做得累死，別人還會指責(zé)你，你是怎么做出來的？整個過程不受控；另一方面，也會有人說，權(quán)力全集中在你一個人這里，所有的魚都圍上你了，你自己會不會被撐死啊？”高勇想到的是用一整套IT系統(tǒng)來將物流固化，實現(xiàn)“可數(shù)字化管理”，“這樣一來，判斷和獎懲就用不著我親自去操刀，我要管的只是制度和過程。”
淺顯的一番表白，感動了全公司所有在場的人，高勇期望的物流系統(tǒng)，就是通過“數(shù)字化管理”，徹底終結(jié)公司采購過程中長期盛行的人情管理和經(jīng)驗主義。更重要的是，那年高勇第一次被提到中層干部崗位上，“沖勁十足”，“我做任何一件事情，目標就是要在這個行業(yè)做到第一或第二，這也是自我價值的體現(xiàn)，另一方面，能夠把大家團結(jié)起來，同心同德，使整個流程都受控，不帶二心，把事情做起來，大家早晚都會認可這一點。”
“透明”的物流
在重慶，擁有上百年歷史的嘉陵公司是僅有的幾家大規(guī)模制造企業(yè)之一，也一直是中國摩托車工業(yè)的驕傲。1993年公司進行股份制改組后，拆分出來的股份公司于1995年上市。迄今為止，嘉陵摩托車的累計銷售收入達285億元，累計創(chuàng)利稅近46億元，摩托車年產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售收入、利稅等多項經(jīng)濟技術(shù)指標和生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)管理均居全國同行業(yè)領(lǐng)先地位。
從20世紀90年代初開始，伴隨著嘉陵“軍轉(zhuǎn)民”和企業(yè)改制的需要，大規(guī)模的IT技術(shù)應(yīng)用也使嘉陵走上了優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不歸路，如果說IT技術(shù)的應(yīng)用為嘉陵的企業(yè)市場化再造提供了工具的話，那么嘉陵公司的一波又一波的企業(yè)體制變革和管理創(chuàng)新，則為IT技術(shù)的工具應(yīng)用提供了背景和可能性。
1987年，剛從電大讀完財務(wù)專業(yè)的高勇被分配到嘉陵，當(dāng)上了一名采購員，一開始碰到的全是“問題客戶”，啃的都是些“硬骨頭”，憑著自己的勤勉、真誠和努力，高勇很快脫穎而出，從采購員、計劃員、副科長、科長、副處長、處長，一路做到主管企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和信息化改造的副總經(jīng)理。在多年的采購實踐中，高勇也一直在尋思一個“一勞永逸”的解決之道：如何讓企業(yè)的計劃、采購、倉儲每一個流程都受控，使整個管理透明化，而非采取企業(yè)通用的經(jīng)驗主義和簡單的行政指令，傳統(tǒng)的這些做法不僅隨意性大，而且特別容易滋生采購過程中的腐敗溫床。
1995年前后，在高勇的大力陳詞之下，時任物資部副部長的他開始籌劃嘉陵最早的物流管理系統(tǒng)，擺脫手工記賬，并嘗試在采購和銷售環(huán)節(jié)分階段實現(xiàn)電算化。這也是嘉陵建設(shè)的第一個“信息孤島”。“一種管理手段要克服些問題，關(guān)鍵是你的想法一定要能借助有效的手段，才能夠?qū)崿F(xiàn)"，高勇的這個初衷、樸素的想法，促使他一開始推行了最早的一套IT物流管理系統(tǒng)，“系統(tǒng)剛上時，我們首先保證的一點就是，任何一個采購過程中的動作，必須有計算機的指令，按指令行事，從源頭上克服人為因素。”從編訂采購計劃開始，到產(chǎn)品的采購、交驗、入庫、出庫，一下子把整個流程都放到了計算機上。開始推進的阻力也比較大，高勇就將系統(tǒng)基本功能設(shè)計成首先定義計劃，保證采購計劃的公正性，從一紙調(diào)達，到相應(yīng)的資源分配量，細到某一個零件、某一個產(chǎn)品的采購量，指令計劃是按照某種標準模型執(zhí)行的，并參考其歷史表現(xiàn)，動態(tài)處理其中關(guān)系，這樣一來，“結(jié)構(gòu)樹”模型的推出就成了當(dāng)務(wù)之急。
虛擬零庫存管理
1995年開始實施物流管理系統(tǒng)，到1996年，再繼續(xù)向下挖潛增效，高勇感到壓力越來越大，尤其是企業(yè)的庫存積壓和流動資金占用之間的矛盾越來越突出。與國外摩托車工業(yè)不同，國內(nèi)摩托車配套產(chǎn)品的質(zhì)量良莠不齊，穩(wěn)定性差，也缺乏計劃性，而像日本本田這樣的企業(yè)，其核心競爭力的表現(xiàn)在零部件的質(zhì)量上乘，從產(chǎn)業(yè)分工到流程控制非常好，上游供應(yīng)商提供的零件全部都是免檢產(chǎn)品。
高勇設(shè)想能否將成品廠的這部分壓力也分解、轉(zhuǎn)嫁到配套廠身上，雖然眼下還不可能實現(xiàn)完全的零庫存，但是變成一個即時的供應(yīng)鏈管理，從校驗、質(zhì)量的把關(guān)，到追求零庫存管理的目標，在當(dāng)時同行業(yè)，這樣的管理實踐還沒有第二家。
考慮到國內(nèi)摩托車制造工業(yè)生產(chǎn)的實際狀況，嘉陵推出了一種“代保管”的庫存模式，供貨商可以將計劃的分配量放在裝配倉庫，但嘉陵只是履行代保管職責(zé)，不付款，也不掛預(yù)付款，企業(yè)與供應(yīng)商之間沒有發(fā)生債務(wù)關(guān)系，除非裝配整車。這樣一來，嘉陵只需要拿點庫房出來，而且還要收租金，在中國制造業(yè)特有的國情下，巧妙地真正實現(xiàn)虛擬的零庫存管理，存貨水平由原來的8000多萬下降到幾百萬，資金周轉(zhuǎn)率提高了數(shù)倍。
當(dāng)時的摩托車配件市場也正在經(jīng)歷一個從賣方市場到買方市場的變遷，以前的供應(yīng)商并不關(guān)心嘉陵廠的裝貨、庫房和成車情況，因為這與它們的利益無關(guān)，虛擬的“零庫存管理”無形中加重了供貨方的資金壓力后，對方開始隨時關(guān)注嘉陵廠的庫存情況，因為供應(yīng)商也不愿意把太多的貨壓在這里。
在遠程聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上，嘉陵與配件廠商的單方管理一下子變成雙方管理的互動關(guān)系，更重要的是，建立了一種全新的供應(yīng)鏈管理關(guān)系——只有通過使用，商品價值才能得以體現(xiàn)。
最后，供應(yīng)方也紛紛提出要求搞免檢制，愿意加高質(zhì)量的索賠額度，有的甚至提出請嘉陵廠派駐，對方支付工資都可以，一批產(chǎn)品檢驗合格，就可以放在廠房。互動關(guān)系促使大家真正走到一起，成為一種新的利益共同體，價值目標高度也漸趨一致。
“ABCD方法”終結(jié)經(jīng)驗主義和人情主義在理清總量的基礎(chǔ)上，接下來是如何合理公平地分解指標、建立與零配件廠商的動態(tài)管理關(guān)系問題。為此，嘉陵也首創(chuàng)了一種基于數(shù)學(xué)模型的叫做ABCD法的管理模式，其中A是指配件商是否通過ISO9000的認證，系數(shù)為0.1，B、C、D各為0.3,加起來正好是滿分1。