網(wǎng)絡(luò)泡沫已經(jīng)散去，但"水泥加鼠標(biāo)"的成長(zhǎng)理想?yún)s深深的植根在傳統(tǒng)企業(yè)心中。當(dāng)然，不再是在納斯達(dá)克斂財(cái)?shù)膲?mèng)想，而是利用現(xiàn)代信息技術(shù)為企業(yè)插上成功之翼。而在傳統(tǒng)企業(yè)中，以制造業(yè)的信息化需求最為急迫，也最為復(fù)雜。在管理軟件市場(chǎng)魚龍混雜的今天，如何選擇最適合自己的解決方案提供商，似乎又成為制造企業(yè)邁出信息化門檻的關(guān)鍵一步。
如果說傳統(tǒng)制造業(yè)對(duì)于選擇信息化服務(wù)商可能會(huì)有些盲目的話，上海小糸車燈作為一家較早應(yīng)用信息管理的制造廠商，其經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)則具有可貴的參考價(jià)值。
另起爐灶小糸車燈第二次信息化與博科資訊合作時(shí)，她已經(jīng)決定選擇博科資訊為小糸在華的信息化集成商。或許這樣做有些冒險(xiǎn)，但公司原先的來自日本公司的ERP系統(tǒng)已經(jīng)完全沒有應(yīng)用價(jià)值，不能適應(yīng)公司的運(yùn)作。小糸必須改弦更張，才能跟上信息化的浪潮，才能在競(jìng)爭(zhēng)中屹立不倒。
作為一家中日合資企業(yè)，上海小糸車燈有限公司由上海汽車股份有限公司、日本株式會(huì)社小糸制作所、豐田通商株式會(huì)社共同投資118.75億日元建立，在中國(guó)已經(jīng)有14年運(yùn)營(yíng)史。公司專業(yè)經(jīng)營(yíng)各類車輛用燈具，主要產(chǎn)品品牌達(dá)200多個(gè)，包括別克、帕薩特、桑塔納、一汽奧迪、捷達(dá)國(guó)內(nèi)主要汽車制造商及主要摩托車制造商均是小糸的忠實(shí)客戶。
公司于1997年前后引進(jìn)了日本公司的ERP系統(tǒng)。這一系統(tǒng)在日本公司得到了較好的應(yīng)用，但原樣移植到上海小糸后卻出現(xiàn)了一系列問題――原來的系統(tǒng)要求均衡生產(chǎn)，也就是完全依據(jù)已有的計(jì)劃來組織生產(chǎn)。可是，這個(gè)強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的ERP系統(tǒng)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日本中似乎如魚得水（在日本，計(jì)劃出來最多只允許20％的調(diào)整，否則客戶就只能自己承擔(dān)損失）；但中國(guó)市場(chǎng)卻是隨時(shí)變化的，雖然客戶可以給出月計(jì)劃，但具體計(jì)劃卻是每周傳達(dá)，在此基礎(chǔ)上，每天或隔天還會(huì)提出次日的送貨計(jì)劃。顯然，這個(gè)ERP系統(tǒng)對(duì)小糸來說是不適宜的，強(qiáng)行應(yīng)用無異于削足適履。
由于日方專家否定了生產(chǎn)負(fù)荷調(diào)整的可能性，1998年小糸決定另起爐灶，搞適合中國(guó)市場(chǎng)的管理系統(tǒng)。為了謹(jǐn)慎起見，小糸首先通過多方論證與考察，決定與兩家公司進(jìn)行了接洽：博科資訊和華東師大管理學(xué)院下屬的一家公司。
一拍即合1998年正是博科構(gòu)架Open9000平臺(tái)的一年。這一年，沈國(guó)康和博科人對(duì)于管理思想和管理軟件的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行了大量研究，也有了許多自己的心得，其中最為重要的一點(diǎn)是"可成長(zhǎng)性"，而這也是小糸所需要的。
和其它一些合資企業(yè)一樣，小糸最初醞釀改造系統(tǒng)時(shí)也是把外商作為自己定制管理系統(tǒng)的首選。但在對(duì)同行企業(yè)的信息化應(yīng)用情況作了一番調(diào)查之后，小糸改變了初衷――兩家當(dāng)時(shí)比上海小糸規(guī)模還大的汽車零部件公司在95、96年分別耗資400萬美元引入了國(guó)外ERP系統(tǒng)，其應(yīng)用結(jié)果卻與期望大相徑庭。看來，"中國(guó)國(guó)情"對(duì)即使非常知名的海外管理軟件廠商來說也是一個(gè)不大不小的陷阱，小糸必須通過自己的選擇避開這個(gè)陷阱。因此它進(jìn)行接觸的幾家管理軟件廠商都是本土企業(yè)。
盡管小糸這時(shí)候?qū)τ谧陨淼男畔⒒€沒有明確目標(biāo)，也或許正因?yàn)檫€沒有具體目標(biāo)，博科給出的"成長(zhǎng)"的誘惑促使它選擇了這家公司；博科多年積累的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和博科人孜孜不倦的求實(shí)精神，更使上海小糸對(duì)這次合作充滿了信心。
雖然并不提倡頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，但有了"可成長(zhǎng)"理念的博科很快就提出了為小糸量身定做的解決方案。雙方都認(rèn)為，全公司整體的經(jīng)營(yíng)模式是比較適合市場(chǎng)和企業(yè)自身發(fā)展需要的，并不需要做很大的調(diào)整；信息化過程應(yīng)充分肯定現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式，而不是試圖對(duì)它進(jìn)行修改。
對(duì)癥下藥小糸的銷售體系分三個(gè)主要方面。一是汽車生產(chǎn)廠，如通用、大眾、天津豐田等生產(chǎn)廠的OEM；二是這些汽車生產(chǎn)廠的售后、維修服務(wù)方面；三是市場(chǎng)零售，包括一些特約經(jīng)銷店和大型汽配商店等。