作為中國客車行業(yè)老大，位于鄭州市南郊的宇通可謂備受關(guān)注。

雖然MBO計(jì)劃在最后階段被叫停，但宇通戰(zhàn)車的速度不降反升，在去年兼并了重慶客車、蘭州客車后，最近又低調(diào)兼并鄭州工程機(jī)械廠。而據(jù)宇通內(nèi)部人士介紹，公司下一步還可能在北京合作或兼并建廠，搶占2008年北京奧運(yùn)會(huì)帶來的巨大市場(chǎng)。

在擴(kuò)張的同時(shí)，宇通從去年7月份開始加強(qiáng)內(nèi)部控制，而ERP則是其中耗資最大的一項(xiàng)，今年年初，投資2000萬的SAP系統(tǒng)正式上線，宇通期待ERP能帶來全面的管理提升。

但上線成功還只是第一步，五月下旬，宇通開始與羅蘭貝格合作戰(zhàn)略項(xiàng)目，在戰(zhàn)略咨詢的基礎(chǔ)上，宇通ERP項(xiàng)目將進(jìn)一步實(shí)施全面的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)。

ERP高速上線

讓人感到吃驚的是，在項(xiàng)目開始前，宇通甚至沒有對(duì)國內(nèi)汽車企業(yè)就ERP進(jìn)入過深入考察。宇通董事長湯玉祥在聽取了信息化部門的報(bào)告后，很快確定上馬ERP，而項(xiàng)目選型和敲定實(shí)施方在短短一個(gè)多月內(nèi)就全部完成。

到2003年初，宇通宣布一次性實(shí)施了十個(gè)模塊，業(yè)務(wù)范圍涉及銷售系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，而原有獨(dú)立的系統(tǒng)如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)都被新系統(tǒng)一次性替代掉，公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程全部運(yùn)行在一個(gè)統(tǒng)一的工作平臺(tái)中。

宇通客車ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間之短、實(shí)施內(nèi)容之多不僅在國內(nèi)是罕見的，甚至在亞太地區(qū)都是極少數(shù)的。這個(gè)案例已經(jīng)成為SAP公司和原普華永道的樣板客戶。

但宇通ERP困難程度并不小，客車行業(yè)是典型的離散性制造業(yè)，品種多而批量小，宇通的車型有上百個(gè)，多的幾千輛，少的幾十輛，甚至幾輛的也不少，每輛車涉及的零部件近萬個(gè)。

一個(gè)明顯的對(duì)比是轎車行業(yè)，一家企業(yè)一年推出幾個(gè)新車型已經(jīng)相當(dāng)少見，每個(gè)車型生產(chǎn)的規(guī)模卻達(dá)到幾十萬輛，在生產(chǎn)控制上較之客車汽車簡(jiǎn)單得多。

在董事長湯玉祥確定上ERP后，宇通信息化部門得到了極大權(quán)力，從談判到簽字，都是由信息化部門的負(fù)責(zé)人全權(quán)處理。湯玉祥甚至在會(huì)上表示，“實(shí)施期間，不管信息化部門是對(duì)錯(cuò)，都要執(zhí)行”。現(xiàn)在看來，這個(gè)態(tài)度是當(dāng)時(shí)項(xiàng)目管理最重要的“尚方寶劍”。

按照湯玉祥最初的想法，信息化風(fēng)險(xiǎn)較大，前期可以先做框架，再慢慢上各種模塊。普華永道剛開始也建議上五大模塊，信息化部門在調(diào)查后，認(rèn)為可以上八個(gè)模塊，從設(shè)計(jì)直到銷售模塊，后來在實(shí)施過程中又加了兩個(gè)模塊，倉庫管理和項(xiàng)目管理。倉庫管理模塊是在項(xiàng)目實(shí)施藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段后期加上去的，為此，普華永道和宇通客車反復(fù)協(xié)商，在項(xiàng)目范圍擴(kuò)大的前提下，沒有增加費(fèi)用，最后，一次性上了十個(gè)模塊。

“系統(tǒng)開始上線時(shí)信息中心每天要處理上百個(gè)各類問題的電話，”宇通信息中心主任黎啟林現(xiàn)在想起來還有些后怕，“但我們非常嚴(yán)格執(zhí)行所有報(bào)表，到目前為止這樣的問題已經(jīng)很少。”

上線應(yīng)該說已經(jīng)成功了，比如宇通目前的財(cái)務(wù)報(bào)表速度已經(jīng)大大加快，以前十幾個(gè)人加班加點(diǎn)往往還要推后，現(xiàn)在只需要一個(gè)人花三天就可以拿出報(bào)表，而整個(gè)信息系統(tǒng)的快速建立，的確也起到了規(guī)范流程的作用，但問題也隨之而來了。