財務管理--實現了財務電算化后，及時準確的成本跟蹤使成本核算實現了自動化，財會部門的職能和工作重點也發生了重大的轉變。過去那些忙于記帳、核對、做報表的人員現在的任務是隨時對成本進行比較和分析，真正起到了成本控制部門的作用。
由于將財務的分塊處理變為工作流管理，有效地控制了資金流的流向，提高了財務工作效率，保證了財務數據的準確，加強了財務分析功能，大大縮短了財務處理業務量和財務結算周期。以前，完成月報需要一周的時間，年報則更長；而現在標準的資產負債表，從產生到打印出來僅僅需要一分鐘的時間。同時，系統中多貨幣及外匯、匯率的管理也為企業的財務運作提供了有效的工具，一汽-大眾每年要動用4～5億德國馬克的外匯，僅在匯率管理上就為企業節約了大量的資金。
一汽-大眾自從1996年1月開始使用ERP系統，至今已超過兩年的時間。在這兩年多學習、掌握和使用的過程中，企業上下已形成了一種新的管理思想和觀念，企業員工的素質和精神面貌有了很大的提高，也加強了他們的責任心和責任感，使企業更具凝聚力。同時將管理人員從繁瑣的重復勞動中解脫出來，致力于更具創造性和實質性的工作。
用戶評價
管理服務部中方高級經理吳維--"現在，一汽-大眾在財務及相關管理方面的狀況發生了很大的變化。財務人員不再用手工記帳，加強了財務的準確性、及時性；應收和應付帳目明確清晰、一目了然，十分便于查詢；資金運作科學有序，減少了資金的積壓；財務報表的運作十分規范，公司總體財務狀況得到了有效的控制。在資產管理方面，固定資產折舊費的計算十分準確，達到了與國際同步的水平。""從對管理軟件的選項論證到確定選用SAP的R/3系統，以及后來的安裝、調試和使用，我幾乎參加了全部的過程。我感覺到，伴隨著這個過程的完成，我自己也發生了很大的變化，感覺到自己更接近現代管理和現代技術手段，我想這就是SAP的魅力所在。" 
一汽-大眾總經理陸林奎--"過去沒有計算機管理系統時，一個產品的成本都很難算得很準確，現在我們可以對多種產品的成本每月進行分析。我們每個單位都有一個成本中心，每年都有預算的指標，對他們進行控制。現在，整個年度的經營計劃都非常好地控制在我們經營者手里。""現在各個部門、各個業務員都通過計算機來非常有效地、有條不紊地進行合作，這樣就提高了我們的效率。我們的采購部門相當于一汽本部四至五個部門的職能，我們每一個部門都是單一的首長負責制，只有一個領導，所以這樣的機構非常精簡。""原來我們測算了一下一汽-大眾的年保本點可能要達到8萬輛，利用先進的管理技術詳細測算了我們汽車成本的構成后，積極開發了一些贏利高的汽車產品，最后實際生產3.5萬輛就可實現保本，所以我們去年的生產銷售超過了4.2萬輛，年底贏利了2個億。