抉擇與創(chuàng)新
在解決了做與不做的問題之后，緊接著就是如何做的問題。換句話說，選擇一款怎樣的ERP系統(tǒng)就擺在了這家新生的合資企業(yè)的面前。由于上馬ERP是一個牽扯到各個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)工程，稍有閃失，就不僅僅是生產(chǎn)流程的混亂了，還極有可能會造成訂單的大量流失，因此，嘉利特荏原?在選擇ERP廠商時是慎之又慎。當(dāng)時擺在嘉利特荏原?面前的ERP廠商幾乎o?蓋了國內(nèi)的所有主流企業(yè)，李國斌后來了解到，這些主流ERP廠商的產(chǎn)品定位及其優(yōu)勢其實是不同的，有的強(qiáng)于業(yè)務(wù)流程，有的適合連鎖服務(wù)業(yè)，有的則適合快速成長中的中小企業(yè)。李國斌對自己企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展態(tài)勢有著非常清醒的認(rèn)識，那就是嘉利特荏原?還是一家成長中的中小型制造企業(yè)。這個自我判斷讓嘉利特荏原?最終選擇了神州數(shù)碼的易飛ERP系統(tǒng)。
在涂必成看來，選擇易飛絕對是一次“門當(dāng)戶對”的商業(yè)聯(lián)姻。“易飛ERP是神州數(shù)碼專門為中小型制造企業(yè)量身定做的ERP系統(tǒng)，特別是對生產(chǎn)和業(yè)務(wù)流程的控制非常到位，而且落地之后還能進(jìn)行針對性地調(diào)配。”
但是，問題顯然還沒有這么簡單。外腦雖然能用資金來解決，但內(nèi)部相應(yīng)人才的培養(yǎng)就不是那么從容的了。為了應(yīng)對即將上馬的ERP的考驗，嘉利特荏原?決定把自己的員工送到日本進(jìn)行實地培訓(xùn)。涂必成成為合適人選，“年輕、好學(xué)”，這是當(dāng)時公司領(lǐng)導(dǎo)對他的評價，而涂也沒有辜負(fù)眾望，在經(jīng)?過一年的日本培訓(xùn)之后，學(xué)成歸來的涂必成不僅能夠用流利的日語與日方管理人員進(jìn)行直接交流，而且更重要的是他已經(jīng)?對制造業(yè)生產(chǎn)流程的信息化控制爛熟于胸。
就這樣，2004年8月，神州數(shù)碼易飛ERP系統(tǒng)正式落地嘉利特荏原。在實施階段，涂必成和他的同事采取了一系列創(chuàng)新性的應(yīng)對措施，保證了系統(tǒng)的平穩(wěn)、高效運(yùn)行。首先，公司組建了強(qiáng)有力的事實組織結(jié)構(gòu)，不只是把這套系統(tǒng)看成是信息部門或者軟件部門的事情，同時也是公司各個部門的協(xié)?調(diào)與支持。其次，確立了“先適度僵化再追求優(yōu)化”的原?則，即上線穩(wěn)定后再進(jìn)行二次開發(fā)，避免失控；同時對基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)提出了更高的要求，一些單據(jù)的錄入，比如工時、入庫等必須實施錄入。涂必成說，我們反復(fù)提醒自己，不能用原?來手動的模式來要求信息化的規(guī)程；不能不做模擬上線運(yùn)行，但不能“手動操作＋系統(tǒng)上線”并行運(yùn)行良久。
在剛剛上線的2003年，嘉利特荏實現(xiàn)產(chǎn)值4千萬，在2007年就突破了2個億，涂必成說原?來需要50個人完成的工作，現(xiàn)在5個人就能完成，“這就是ERP的效率，效率產(chǎn)生利潤”！
公司簡介：
嘉利特荏原泵業(yè)有限公司屬中日合資企業(yè)，主要生產(chǎn)國際API標(biāo)準(zhǔn)特種工業(yè)泵。公司引進(jìn)日本荏原制作所的先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)設(shè)備，通過消化、吸收和再創(chuàng)新，以研發(fā)制造各種類型高溫、高壓、高速、低溫、耐磨、耐腐的泵為發(fā)展方向，以打造世界一流泵制造企業(yè)為目標(biāo)。
研究結(jié)論：
編者曾經(jīng)工作過的一家國內(nèi)制造企業(yè)就有一句管理口號叫做“一枝筆，一張紙，寫清楚，給專人”當(dāng)時覺得這個口號很好，體現(xiàn)了管理的規(guī)范性，其實則不然，這里面人為不可控的因素非常多。面對日方的壓力，管理并不規(guī)范的嘉利特荏原?泵業(yè)總經(jīng)?理李國斌接受了這個挑戰(zhàn)，在上線的時候，嘉利特荏原?泵業(yè)并沒有急于上馬，而是意識到了了解公司流程和溝通的重要性，不惜代價將員工送到日本本部培訓(xùn)一年，而上線的結(jié)果也正如公司的高層所愿，效率最終還是體現(xiàn)為企業(yè)實實在在的利潤。