“一期的ERP覆蓋的業(yè)務(wù)不完整，系統(tǒng)只解決了物流和財務(wù)的局部工作”。黃曉剛說：“公司只有一套賬，對于代理商的財務(wù)沒有深入的加以管理。”

同時，2003年中信集團的的參股入資使長寬的發(fā)展得到更加雄厚的資金和資源支持，并帶動了長寬服務(wù)功能的進一步增強和服務(wù)范圍的擴大。為此，長寬對全國的組織架構(gòu)進行了調(diào)整，逐步建立了分公司和新的渠道，相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程發(fā)生了變化。

所有的變化，直接導(dǎo)致長寬ERP系統(tǒng)的升級。在2003年4月，長寬開始籌劃ERP二期項目。

據(jù)黃介紹，長寬ERP項目從籌劃期進行了大量的準(zhǔn)備工作，包括項目立項、產(chǎn)品調(diào)研、廠家咨詢、招標(biāo)投標(biāo)、多輪技術(shù)交流、商務(wù)談判，一直到商務(wù)合同簽訂。其中解決了長寬的IT架構(gòu)、ERP實施范圍、ERP技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品供應(yīng)商和咨詢服務(wù)商確認等。

據(jù)黃介紹，長寬ERP的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)選定IBM RS6000及存儲系統(tǒng)作為硬件平臺，選定Oracle數(shù)據(jù)庫及SAP系統(tǒng)作為軟件平臺，面向應(yīng)用需求進行配置和開發(fā)。在ERP的咨詢服務(wù)方面，長寬選定了IBM公司，希望從IBM公司獲取更多的知識轉(zhuǎn)移。

嚴格遵循方法論

長寬ERP實施過程嚴格遵循SAP的ASAP實施方法論，同時結(jié)合IBM的Methods Blue方法，在7個月的過程中完成全部實施和支持工作。

長寬ERP整個過程包括5個階段：項目準(zhǔn)備、藍圖設(shè)計、系統(tǒng)配置、上線準(zhǔn)備、系統(tǒng)上線及支持。長寬在這幾個階段中完了76個業(yè)務(wù)流程描述,220條系統(tǒng)配置,5000多個歷史項目的數(shù)據(jù)清理、89個報表開發(fā),這些工作為最后的系統(tǒng)上線做足了準(zhǔn)備。

與兩年前第一次實施ERP不同的是，此次參與SAP項目的除了長寬總部，還有17家一、二級城市分公司。SAP實施范圍也在兩年前財務(wù)會計、資產(chǎn)管理、物料管理的基礎(chǔ)上增加了工程項目管理。在人事上，長寬參加項目實施的部門有8個，參與的骨干人員達到20人，顧問公司投入15人。實施周期從2003年8月中旬到2004年3月中旬。

“這樣做是為了保證ERP項目的成功”，黃說。長寬ERP二期實施目標(biāo)旨在長寬總部和全部分公司實現(xiàn)財務(wù)獨立核算和業(yè)務(wù)獨立管理，總部進行統(tǒng)一管理和有效監(jiān)督，具體需求涉及項目管理、供應(yīng)鏈管理和財務(wù)管理(含財務(wù)會計、管理會計、資產(chǎn)管理等)三大方面。整個項目以解決網(wǎng)絡(luò)投資建設(shè)為主，以財務(wù)管理為核心，以項目管理為主線，貫穿兩大業(yè)務(wù)體系。