又一，我們提ERP就不能不提到IT部門，提到IT部門就不能不提到IT部門在企業(yè)及項目中的地位及作用。現(xiàn)在國內一直熱衷于討論關于CIO（首席信息主管）的前景。我個人認為在3-5年內還不會在國內普及到目前信息中心在企業(yè)的普及程度。那如何在目前這種沒名沒份的前提下，繼續(xù)做好ERP的工作也是一個"有中國特色的國情。"

其一，企業(yè)的領導的確應該給我們的IT多一點權利，起碼也先給一把"尚方寶劍，"這樣他們才能有號召力，能組織協(xié)調各業(yè)務部門的工作。我們搞實施的都有體會，最怕"老虎屁股推不動，"項目進度一推再推。不然，樣樣都要領導親力親為才能推動，即沒效率又不符合現(xiàn)代管理理論。

其二，關于IT部門的設置也想進言幾句。目前，許多企業(yè)的IT部門的歸屬都很混亂，有的是屬于總經辦與企管辦共同管理，有的還要從屬于財務部甚至技術部。我們的IT人員要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的看太多的婆婆的臉色行事，要平衡太多的利益，最終只能選擇什么也不干或一個大而全的不切實際的方案。作為ERP實施及企業(yè)的一個重要部門，IT不再是傳統(tǒng)的管理輔助部門，而是管理職能部門。因此，應該取得與其他部門同等的地位，特別在ERP實施項目中應該有隨時隨地的向總經理報告的權利。我也不奢望絕大部分企業(yè)一夜之間都把IT放在與銷售、生產、財務等相等同的地位，任命一個IT副總（CIO），可是應該給以一個能使其行使正常權力的地位。比如說，信息中心，這樣他就成為總經理的重要幕僚機構。

其三，我們的IT人員也應該擺脫傳統(tǒng)的思想束縛，不要再把自己看成一個底層的技術人員或編程人員，整天拘泥于技術陷井中不能自拔。把太多的精力放在具體的技術細節(jié)上，束縛了自身及部門的發(fā)展。而應該更多的把自己看成是一個管理人員，一個同樣站在企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略制定的參與者的角度來重新對自身進行定位。我們的IT將不再是軟件工程師、硬件工程師或網絡維護工程師，而是企業(yè)級的信息系統(tǒng)總體設計師，規(guī)劃師和總指揮。關于具體的技術細節(jié)則建議更多地交給專業(yè)的公司和人員。畢竟，這是專業(yè)公司的本職工作，IT在企業(yè)是為實現(xiàn)管理業(yè)務目標而存在，不必要也不應該為了IT技術而開展IT工作，即業(yè)界常提的"為IT而IT。"

最后，談一下企業(yè)在作規(guī)劃時經常性會有的一些現(xiàn)象。

其一，過于理想。把ERP看成是企業(yè)的"起死還魂草。"仿佛只要口中默念："ERP"一切問題就迎刃而解。所以，企業(yè)在方案設計或選型時會提出許多理想化甚至超出目前理論、技術水平的要求。把ERP系統(tǒng)想當然的規(guī)劃成企業(yè)決策系統(tǒng)，只要一安裝，領導就連業(yè)務戰(zhàn)略制定，銷售計劃都不用費心去考慮了。

其二，過于龐大。一個ERP系統(tǒng)真正的作用仍是解決企業(yè)關鍵業(yè)務的，當然作為一個全面集成的系統(tǒng)它應該提供許多輔助功能。可是有些企業(yè)在規(guī)劃時，盲目貪圖大而全，連食堂管理都考慮也未免太周到了。結果，企業(yè)還投入精力去做枝末細節(jié)的事，看上去熱火朝天，其實是人為地延長了周期、增加了不必要的投資。

其三，脫離實際。一談ERP，就先入為主地急著去找某些產品，仿佛這樣就有了保障。也不管企業(yè)是否到了這種應用規(guī)模。一個單一地點的生產企業(yè)使用一個能支持全球供應鏈的集團產品，這樣的系統(tǒng)擴展性是否也太大了呢？各位需知，這么復雜的產品在實施時要涉及多少工作量，豈是一句"引進先進管理思想"所能概括的？為什么要把簡單問題復雜化呢？許多企業(yè)的人員一談到投資言必稱"只要產品好，解決問題，再多的確前也能花！"完全不考慮投資與收益的辯證關系。

根據(jù)本人多年的經驗，在作方案設計時，建議采用如下原則：

全面規(guī)劃、分布實施

全面規(guī)劃的目的在于把企業(yè)的信息系統(tǒng)規(guī)劃成一個高度集成的系統(tǒng)，避免重復工作，提高效率。但是是否要將所有的日常事務性工作也規(guī)劃進去，尚值得各位再三考慮。

分布實施的目的在于減少成本、縮短周期、降低風險。特別一提，作為一個項目型的工程，風險因素無疑是第一位的。

總結

ERP項目不是單純的一個采購行為，企業(yè)日后的運作及發(fā)展都將基于這個平臺。所以，應該是慎之又慎。ERP實施的關鍵在于企業(yè)要有較明確的實施目標及遠景規(guī)劃。從管理行為及項目型工程的角度來組織。這樣才真正的有成功保障而不是軟件公司的口頭承諾。

大家都知道ERP是先進的技術、先進的管理理念，但為什么有的成功，有的失敗？為什么同一家企業(yè)有的認為是成功的，有的認為是失敗的？成功與失敗的衡量到底有沒有標準？是不是只要系統(tǒng)能運作就算成功了呢？希望本文能引起大家在ERP理念已深入人心的今天能在更深的基礎上進行思考。