管理層關(guān)心錢！

沒有哪個(gè)管理層不關(guān)心利潤(rùn)的，即使是國(guó)營(yíng)企業(yè)的管理層他們也關(guān)心經(jīng)濟(jì)效益。

試想：當(dāng)ERP實(shí)施小組能隨時(shí)提交企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的報(bào)告給管理層，管理層會(huì)不會(huì)覺得格外的高興？而要做到這點(diǎn)，我們可以將問題簡(jiǎn)單的分解。

首先需要解決的是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性問題

ERP系統(tǒng)的運(yùn)行首先是建立在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上的，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)一切都免談。而對(duì)于ERP實(shí)施的部門來說，最容易做到的就是倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確――通過盤點(diǎn)很容易就能發(fā)現(xiàn)實(shí)物數(shù)量與系統(tǒng)數(shù)量的差異。如果ERP實(shí)施人員能向老總提供這樣的報(bào)告并適當(dāng)?shù)陌l(fā)發(fā)牢騷，問題很容易就解決了。

當(dāng)然，前提是ERP實(shí)施人員能夠提供詳盡的實(shí)施方案。什么部門在什么時(shí)間該做什么，才能保證倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。而這樣做的結(jié)果就是：企業(yè)的管理層能隨時(shí)了解到庫(kù)存的資金占用情況。

我記得有這樣一個(gè)實(shí)例：這是一個(gè)私營(yíng)的電子廠。企業(yè)主曾接受過國(guó)外友人及客戶的勸導(dǎo)，決意在企業(yè)內(nèi)建立一套規(guī)范化的管理體系，而ERP自然是這個(gè)體系中的一員，在我接手ERP項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候已經(jīng)實(shí)施過某大型國(guó)外ERP系統(tǒng)，然而效果卻極不令人滿意。

每次盤點(diǎn)的時(shí)候企業(yè)主都為自己財(cái)務(wù)部提供的報(bào)表頭痛不已：庫(kù)存積壓1000多萬(wàn)?。∵@大約是他年利潤(rùn)的50%。而倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)、生產(chǎn)部門誰(shuí)都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的?？烧l(shuí)也無法解釋，為什么是必須的，為什么要這樣多。當(dāng)時(shí)我們重新成立的ERP實(shí)施小組就提出了這樣的觀點(diǎn)：只要采購(gòu)在收貨的時(shí)候能及時(shí)錄入數(shù)據(jù)，倉(cāng)庫(kù)在收發(fā)料的時(shí)候能及時(shí)錄入數(shù)據(jù)，那么三個(gè)月內(nèi)我們即能夠提供庫(kù)存積壓的情況分析報(bào)表：哪些東西是多長(zhǎng)時(shí)間都沒有動(dòng)過的，可以清理了。其結(jié)果是很明顯的，各部門必須按照ERP實(shí)施小組的安排工作――三個(gè)月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門的經(jīng)理主管。

其次是對(duì)BOM的控制

有了倉(cāng)庫(kù)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)下面的路就很好走了：何時(shí)采購(gòu)了什么，何時(shí)收發(fā)了什么一目了然。兩個(gè)月后即清理了一批積壓的庫(kù)存――某些物料這兩個(gè)月連碰都沒碰，一個(gè)報(bào)表下來，老總一句話就清理掉了。可新的問題又來了：物料清單改動(dòng)太大，有時(shí)候都不知道某些物料是干什么用的，編碼凌亂導(dǎo)致其他部門怨聲載道。

繼續(xù)我們的實(shí)例吧。

下一步的控制便從工程部開始了，ERP實(shí)施組編寫了一份工程部操作指引，詳細(xì)描述了工程部在ERP系統(tǒng)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價(jià)還價(jià)。有些東西工程部說部是該他們做的事，有些問題他們又說自己都沒辦法控制。還好我們準(zhǔn)備充分，逐一解決了這些問題。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料以ERP中出現(xiàn)的為準(zhǔn)――為此我們事先按照工程部ISO的要求開發(fā)了若干套“工程更改單”、“物料申請(qǐng)單”等單據(jù)，并做出了，其他部門應(yīng)該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準(zhǔn)備，或許我們就已經(jīng)陷入了被動(dòng)的地位。

對(duì)工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產(chǎn)車間不會(huì)為了臨時(shí)的改動(dòng)而停工待料，采購(gòu)部也不會(huì)采購(gòu)會(huì)莫名其妙的物料，皆大歡喜。

當(dāng)工程部的運(yùn)轉(zhuǎn)走向正軌之后，ERP實(shí)施部門還得到了管理層的特別表?yè)P(yáng)，為此我們都興奮了很久。

第三步，制度與執(zhí)行

說到制度，前面也曾提到過，倉(cāng)庫(kù)與工程部門重新實(shí)施的過程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對(duì)單一部門的，對(duì)部門與部門之簡(jiǎn)的溝通沒有進(jìn)行很好的約束。尤其是在會(huì)議等溝通環(huán)節(jié)，常常出現(xiàn)9點(diǎn)鐘開會(huì)10點(diǎn)鐘到，11點(diǎn)還不能做報(bào)告的現(xiàn)象。而老總也常以工作忙為借口，抓住他一次可真難??！

當(dāng)工作進(jìn)行到這一步時(shí)，必須考慮各部門之間的協(xié)調(diào)了，ERP實(shí)施小組也制定了各種規(guī)章制度。在制度制定好之后，我們專門選擇了一個(gè)老總不會(huì)出差的時(shí)間召開會(huì)議，也為此我們項(xiàng)目組的成員守在總經(jīng)理辦公室前一個(gè)多小時(shí)――軟磨硬泡的終于讓老總同意參加我們的會(huì)議了。

開會(huì)的效果可想而知――整個(gè)下午大家靜靜的等待了三個(gè)小時(shí)。當(dāng)老總和我們項(xiàng)目小組成員孤獨(dú)的坐在會(huì)議室的時(shí)候，我們可以看到老總的臉都綠了。進(jìn)來一個(gè)主管，扣住，不準(zhǔn)打電話，不準(zhǔn)叫人，原地等待，三個(gè)小時(shí)以后人員才全部到齊，整個(gè)會(huì)議中原計(jì)劃要說的問題什么都沒說。只強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)：以后老總會(huì)抽出時(shí)間來關(guān)照大家。

通過以前的工作，老總看到了我們的成績(jī)，也通過這次會(huì)議，老總看到了我們工作的艱辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

由于是盤活已經(jīng)僵死的ERP系統(tǒng)，很大程度上工作要比上個(gè)新系統(tǒng)艱難得多。在這種情況下就需要ERP實(shí)施人員做更多的工作，安排更加細(xì)致。

1、詳盡分析，分清主次

在重新啟動(dòng)ERP項(xiàng)目之前首先應(yīng)該分清：什么是公司內(nèi)部的問題造成的，什么是由于外部原因造成的。對(duì)于不同的問題要有不同的處理方法。

2、精心計(jì)劃，逐步推進(jìn)。

飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。許諾實(shí)施ERP能達(dá)到什么樣的效果對(duì)于高層來說已無濟(jì)于事。這時(shí)要告訴他最容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，能到達(dá)什么樣的效果就夠了。

達(dá)到了某個(gè)目標(biāo)后不要停留，要趁熱打鐵。當(dāng)然，目標(biāo)同樣要容易實(shí)現(xiàn)。對(duì)于管理層來說，失敗過以后他們更看重需要付出多少，而不是能夠得到什么，他們怕了。

3、適當(dāng)?shù)臅r(shí)候狐假虎威。

內(nèi)部的矛盾也好，項(xiàng)目的阻力也罷，終究是有辦法解決的。而這些方法有時(shí)候就需要你充分的利用自己的資源。

4、充分的準(zhǔn)備

在這就不多說了，由于已經(jīng)失敗過，在重新啟動(dòng)ERP項(xiàng)目的過程中，ERP實(shí)施小組的人員必須付出多倍的努力――從各種規(guī)章制度的建立，到各種報(bào)表與功能的開發(fā)，只有完成了這一系列的工作之后我們才能向其他部門提出要求：您能不能幫忙這樣做。而我們的工作確實(shí)能減輕他們工作的負(fù)擔(dān)之后，才能更好的得到他們的配合。這也就要求ERP實(shí)施部門對(duì)某些問題能遠(yuǎn)見和有很好的計(jì)劃，充分考慮到他們的需求。