現在提起那個階段，陳京輝先生仍然很得意:“系統切換成功了!這是當時我們大家的感覺。作為一個指標，我們切換當月的發貨額即達到正常月份的80%左右，這與我們美國總公司的切換形成了鮮明的對比，當時我們美國總公司的切換造成了混亂，據說切換的第一個月的發貨數量為極少。”

然而這次成功的切換所帶來的喜悅僅僅維持了半年。在自以為系統已經進入“正常”運轉的喜悅中，ERP項目小組出現了一個失誤:取消了每周一次的ERP專題會議，使公司缺少了一個專門的溝通解決問題的場所，使許多問題不能及時發現并加以解決，直至系統運轉的情況逐漸惡化。

到了2 0 0 5 年年初， 系統運轉情況已經惡化到可以說是“混亂”的程度。陳京輝先生對那個時候的E R P 系統運轉情況記憶猶新:“首先是庫存數據不準確，使大家都不能相信系統的庫存數據了，但因為已經完全拋棄了手工帳，誰也說不清庫里有那些物料——后來的庫存盤點也證明了這一點，原材料庫存準確率只有20%～30%。庫存的混亂必然給生產帶來嚴重影響，而生產的問題很快在發貨環節上體現出來，2005年1月左右的發貨及時率下降到50%以下，客戶抱怨大大增加，甚至直接影響到銷售。而企業的老總、生產管理人員、計劃員都不相信ERP系統所提供的數據和分析結果，工廠上下都在懷疑系統能否真正反映企業的業務流程情況。”

系統出現這么大的問題，北京康森阿姆斯壯首先恢復了每周一次的ERP專題會議，并開始積極地尋找原因，其實原因并不難查找——庫存不準確，沒有建立一線數據采集的流程。在實施ERP系統之前，北京康森阿姆斯壯采用部分的物料開架取用，也就是說，工人可以隨時領取自己所需要的材料且不用注意從哪里領取，而且這個領取的過程是沒有監督和控制的，是不需要隨時進行登記的，因此工人沒有隨時更新物料的習慣。現在有了ERP系統，工人仍然按照自己習慣的方式進行領料，那么物料的移動就沒有即時反映到ERP系統當中，因此所有在ERP系統當中流動的數據就必然是錯誤的，長此以往，庫存的數據必然會變得混亂。

問題找到了，那么如何解決呢?關鍵的時候，美國阿姆斯壯國際公司也給予了北京康森阿姆斯壯很大的支持，其總部的主管和歐洲的相關專家，多次到北京康森阿姆斯壯進行實地的指導。最后，美國總部的專家提出一個建議:由工人在一線進行庫存數據的更新和錄入，每個車間的班組長要用ERP來直接報工。事實證明，恰恰是這個辦法解決了公司的根本問題，保證了庫存、材料單和工藝流程的準確。這個最直接的解決問題辦法，在當時來講，操作起來是有相當難度的——習慣操作車床的工人，要他每天花費一定的時間面對一臺從沒有接觸過的電腦，并且要對其進行操作，難度可想而知。