* 許多公司在項目結束之前沒有能夠考慮到實施ERP項目的長期效應，因而降低了項目應有的效果。

* 如果某些方面可以提前被考慮到，它能夠有助于提高項目團隊的透明度，并最大化項目的收益。

* 組織需要從長期來考慮如何支持它們新的系統。要知道哪些方面需要定制，以及最大化投資回報率需要什么能力。

* 內部支持組織可能會成為組織的關鍵戰略性助推器。在內部培養這種能力可以減少未來的咨詢費用。如果這種類型的支持組織被并入企業遠景，項目經理可以為對應的職位選擇合適的人選。

* 總之，組織應當意識到，最初的項目實施只是一個跳板，一個長期性的組織需要長期的持續改進。“項目模塊”階段轉變為一種結構化改進階段，是一些組織實施系統的主要問題。這需要大量的前期規劃工作。

總結出洋人的六條過失，就是為了讓我們國人少摔點交，因為我們必須要明白，我們有很多企業就根本摔不起這個交。因此，我們需要慎重、慎重、再慎重！讓我們感到有點欣慰的是，我們的ERP市場正在逐步走向成熟，企業實施ERP也逐步趨于理性化。其實我們永遠只要記住一條原則就行了，那就是：企業始終是以追求利潤最大化（或股東利益最大化）為目的的。我們上ERP項目就是為了能夠適應新的競爭環境、新的游戲規則，以獲得新時代客戶的利潤。ERP不是最終的目的，ERP只是面向供應鏈管理的管理信息系統，我們的最終目的是在全球范圍內獲取最大的客戶利潤。