浪潮在去年11月推出了通用業(yè)務(wù)平臺(tái)GSP，這是一套面向大中型企業(yè)的管理需求、以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向、基于微軟.NET技術(shù)和開(kāi)放技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立的軟件平臺(tái)方案。現(xiàn)在，浪潮ERP全系列產(chǎn)品都構(gòu)架于GSP之上。整個(gè)2005年，浪潮國(guó)際的營(yíng)業(yè)額為7.3億元，較上年同期增長(zhǎng)14.8%；純利潤(rùn)則達(dá)到了2421.5萬(wàn)元，較上年同期增長(zhǎng)37.1%。孫丕恕認(rèn)為，國(guó)內(nèi)軟件產(chǎn)業(yè)格局將因浪潮與微軟的合作而改變。

但這一場(chǎng)環(huán)境變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)卻已經(jīng)讓一些中小ERP廠商無(wú)所適從。2006年7月底，一直號(hào)稱在國(guó)內(nèi)ERP市場(chǎng)排名第三的金算盤軟件有限公司推出了“全程電子商務(wù)平臺(tái)”，楊春在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的“苦苦思考”之后，認(rèn)為金算盤在原有的ERP道路上走下去“必定死路一條”。他說(shuō)，金算盤要實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)型在于徹底放棄原有的生意模式，而轉(zhuǎn)向做一家B2B的電子商務(wù)企業(yè)。

與楊春類似的是，在退出香港創(chuàng)業(yè)板之后，岑安濱曾對(duì)記者表示，公司將在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用上擴(kuò)展深度，全面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。但與楊春脫離ERP軟件陣營(yíng)不同的是，岑安濱表示速達(dá)本質(zhì)上仍將是一家企業(yè)應(yīng)用軟件公司。

而在更早些時(shí)候的2006年5月，新中大也表達(dá)了決絕的態(tài)度—徹底放棄其賴以起家的中小企業(yè)市場(chǎng)，進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，轉(zhuǎn)向高端市場(chǎng)。

于是，在這一過(guò)程中，1998年以來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用軟件陣營(yíng)最重大的一次分野開(kāi)始成形。徐少春堅(jiān)持認(rèn)為，國(guó)產(chǎn)ERP陣營(yíng)中最后可能只剩下金蝶和用友這兩家獨(dú)立軟件公司，而在這一臨界點(diǎn)上，曾經(jīng)的跟隨者們已經(jīng)開(kāi)始逐個(gè)出局。

運(yùn)營(yíng)變局

但即使能夠堅(jiān)持到最后，對(duì)于用友和金蝶的考驗(yàn)也才真正開(kāi)始。

首先還是資金問(wèn)題。據(jù)王文京介紹，用友2005年的投入研發(fā)大致接近一億元人民幣，占到其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的10%左右，但與SAP號(hào)稱在單一產(chǎn)品NetWeaver的研發(fā)上，動(dòng)用了上萬(wàn)名開(kāi)發(fā)人員、耗資兩億美元的做法相比，用友的投入顯然差距甚大。

但就是在用友的這些費(fèi)用中，還有將近一半的投入被其高端產(chǎn)品NC占用，這一產(chǎn)品過(guò)去多年一直被王文京寄予厚望，但在多年的不溫不火之后，王文京不得不在用友2006年初的戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上明確表態(tài)，今后NC將只限于開(kāi)發(fā)四個(gè)行業(yè)的解決方案，以此降低NC開(kāi)發(fā)的難度和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

類似的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移還出現(xiàn)在整個(gè)用友軟件集團(tuán)。2006年8月底，用友發(fā)布公告稱，已將其持有的用友工程公司73%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了公司董事邵凱，借此退出軟件外包市場(chǎng)。而除了用友工程之外，王文京旗下還有用友金融、用友政務(wù)等子公司，據(jù)消息人士透露，接下來(lái)王文京也會(huì)逐漸從這些公司撤身，目的只有一個(gè)：將有限的資金資源集中到這場(chǎng)變革中。

另外還有銷售模式的問(wèn)題。即有的ERP軟件授權(quán)許可模式是典型的訂單式銷售方式，從售前到實(shí)施再到售后往往是“一錘子買賣”，企業(yè)客戶一次性購(gòu)買軟件使用權(quán)。但在這種銷售模式中，每一個(gè)單子的實(shí)施都需要投入巨大的售前、實(shí)施以及售后服務(wù)成本。

以用友為例，用友賴以起家的直銷方式現(xiàn)在逐漸將其帶入了一個(gè)收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)率卻舉足不前的尷尬境地，用友2005年10億元人民幣的銷售額背后，是由用友的2000多員工創(chuàng)造的，利潤(rùn)率持續(xù)偏低一直是王文京的一大心病。

與此同時(shí)，由于低端產(chǎn)品的銷量猛增，原本就已經(jīng)存在的直銷和分銷之間的矛盾開(kāi)始激化，地方分公司同當(dāng)?shù)卮斫?jīng)常發(fā)生搶單沖突、互相壓價(jià)、同一款產(chǎn)品在分公司與分銷商之間報(bào)出的價(jià)格相差極大的事件，這種自身體系內(nèi)的自相殘殺顯然是王文京不愿看到的。

2006年初，用友推出鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)的政策，在這一試點(diǎn)計(jì)劃中，用友對(duì)合肥、武漢和溫州三地的分公司進(jìn)行了大規(guī)模裁員，并鼓勵(lì)解除工作合同的員工就地成為用友的經(jīng)銷商。而據(jù)上述接近王文京的人士透露，用友這種對(duì)分公司和渠道政策進(jìn)行的調(diào)整仍將持續(xù)下去。