CRM正在回歸，但CIO的角色已經(jīng)變化。以前，流行大張旗鼓地實施CRM，而最近一波的CRM潮流則傾向于更加保守的路徑。
回到20世紀(jì)90年代后期，那正是CRM（客戶關(guān)系管理）開始流行的時候。根據(jù)Gartner公司的統(tǒng)計，在2002年下跌之前，CRM的市場份額在2001年達(dá)到了67億美元的最高峰?，F(xiàn)在，CRM又回來了—又一次得到了CIO的重視
“在市場的驅(qū)使之下，CRM又成為CIO的一個中心議題?！逼杖A永道公司客戶中心發(fā)展實踐的領(lǐng)導(dǎo)David Holtzman說，“很多供應(yīng)商將CRM作為一種業(yè)務(wù)的萬能藥直接賣給CIO?！?BR>如果CIO不應(yīng)該是主導(dǎo)CRM實施的人，那么，他們將扮演什么角色呢？
Holtzman指出，在企業(yè)團(tuán)隊就CRM進(jìn)行討論時，CIO確實應(yīng)該屬于團(tuán)隊中的一員。但是，他們不應(yīng)該從事軟件的選擇并主導(dǎo)實施，他們應(yīng)該扮演業(yè)務(wù)流程顧問或者是首席市場官的角色。由業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)來決定需要做什么以提高整體效率，而CIO則可以通過對不同的軟件包進(jìn)行正反兩方面的評價，來幫助選擇軟件。他可以和首席市場官一起來決定什么軟件包適合他們的需求。
另外，CIO的工作是，對于什么軟件包可以或不可以在企業(yè)內(nèi)順利地實施，誠實地提供意見。在現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施之下，要做到這一點(diǎn)需要付出很多?！盀榱嘶卮鹨恍┗镜臉I(yè)務(wù)問題，比如利潤、市場滲透和每個客戶的價值等，CIO與其卷入到CRM基本的流程功能之中，還不如去籌劃如何能夠獲取基本業(yè)務(wù)層的數(shù)據(jù)?！盚oltzman說。畢竟，CRM觸及到IT管理的很多應(yīng)用。CIO是能夠知曉什么系統(tǒng)里有什么數(shù)據(jù)元素，并可以對數(shù)據(jù)從核心系統(tǒng)進(jìn)入CRM數(shù)據(jù)庫進(jìn)行監(jiān)管的最佳人選。“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)知道他要努力去未完成什么，而CIO則理解技術(shù)環(huán)境?！盚oltzman說。
以前，流行的行為方式是大張旗鼓，而最近一波的CRM實施潮流則傾向于更加保守的路徑?！叭藗冞^去因為對CRM項目過于精心設(shè)計而遭失敗，現(xiàn)在他們以一種小得多的規(guī)?；貧w到百日工程?！盚oltzman說。因此，更小和更短的工程，成為了游戲的特征。一旦完成，就輪到CIO或CMO來顯示投資回報率（ROI），并將他們的CRM行動在企業(yè)內(nèi)延展。
這樣做的結(jié)果是，CRM已經(jīng)在部門級開花結(jié)果，這雖然相對較為平靜，但卻使它開始出現(xiàn)早期宣傳的那種興旺的局面。
這樣的成功甚至將CRM推進(jìn)到下一個層級。由于CRM在多個部門表現(xiàn)良好，于是就產(chǎn)生了將這些系統(tǒng)結(jié)合在一起的需求。普華永道的研究表明，這正是正在開始出現(xiàn)的現(xiàn)象?！熬売谛》秶鷥?nèi)實施的成功，人們正在恢復(fù)從事更大的項目的信心，”Holtzman說，“企業(yè)似乎已經(jīng)從大張旗鼓的失敗中獲得了教訓(xùn)，隨著項目的逐步展開，企業(yè)也隨之改變?！?
和一些大的項目一樣，處理CRM的最佳方法也是循序漸進(jìn)。先在企業(yè)的目標(biāo)領(lǐng)域嘗試進(jìn)行，然后從那里向上構(gòu)建。雖然這與那種長期的視角和緊跟業(yè)務(wù)的目標(biāo)相背，但卻肯定會成功。但是，即便如此，Holtzman仍然告誡，技術(shù)不應(yīng)該被掃蕩式地應(yīng)用。與其試圖讓CRM系統(tǒng)從事銷售和市場的每一件事，還不如讓它只做少數(shù)重要的事為好。
“讓即使是大型的CRM系統(tǒng)也只關(guān)注特殊的核心要素，”他建議，“如果CIO能聰明地實施CRM，就可以使他們看起來象英雄人物，并避免那種大張旗鼓的方法。”CRM實施企圖覆蓋整個企業(yè)，想解決銷售、市場、客戶服務(wù)和支持的每個方面。這樣的一種方法論注定會失敗。CIO與其卷入到CRM基本的流程功能之中，還不如去籌劃如何能夠獲取基本業(yè)務(wù)層的數(shù)據(jù)。

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