ERP的實施是一項龐大的工程，涉及企業的各個方面，專業跨度之大非一兩個部門可以承擔的。從組織難度上講：從調研、提需求到設計、運行，時間較長、動用的資源很大。而且，無論是對大多數實施ERP的企業管理者，還是開發設計ERP的國內IT公司，上ERP都還是一件經驗不多的新工作。因此，對于實施ERP的企業來說，ERP是柄雙刃劍，這項工作的實施，會給企業帶來巨大的潛在效益，但同時也意味難度和風險。

我們認為以下幾點在項目實施過程中是十分重要的。

1．＂一把手＂重視是項目順利實施的必要前提。

一個ERP項目是一個龐大的系統工程，它有賴于最高管理者的高度重視。這是因為以下幾個原因：首先，ERP需要調動企業人、財、物、信息等各方面大量的資源來支持；其次，它需要各部門、各專業之間高度緊密的配合、協同作戰才能完成；再者，實施過程中遇到的許多問題，處理和決定是否合理在今后一段時間內都是一件難以更改的事情，必須慎之又慎。鑒于這些原因，企業的領導者必須對ERP實施有十分清楚的認識，沒有時間和精力寧可推遲。要么不搞，一旦決定上就必須親力親為，全力以赴把它做好。開一艘有問題的動力船未必就比開一艘風帆船強。

當然，這里說的＂一把手＂不單指企業的總經理，也包括各部門的經理。只有他們真正重視，這件事才能有可能辦好。幸運的是，華夏新達公司在項目的初始就提醒用戶充分注意到這一點，而裕華的項目由總經理親自掛帥，使得項目在實施過程中得到很好的協調和支持。

2．ERP與BPR的關系。

談到ERP人們經常會聽到所謂＂IT黑洞＂，意即ERP如果實施不好反會束縛企業的管理運作，這話不假。但如果說造成＂黑洞＂的關鍵在于沒有進行企業的業務流程重組（BPR），我們認為卻要客觀地分析。

一個企業經營管理活動可按企業的總目標分解為若干項大的業務工作，而這些工作又通過一系列流程來完成。ERP的目的就是利用計算機網絡和程序這一工具來幫助人們固化并高效地執行這些流程，從而更快捷、低成本地實現企業的總目標。因此，要建立ERP，就必須對達成總目標所需的流程進行整理、優化。

一個企業的業務流程是否重組，如何重組不能一概而論，要視乎企業的現有流程與企業的發展階段是否相適應而定，重組可能給企業帶來新的生機，也會給企業帶來振蕩。但是，無論如何，在實施ERP之前，對納入ERP的主要業務流程進行梳理、分析、優化則是必不可少的。從這個意義上講，BPR叫做BPA（業務流程整理--Businis Process Arrangement）可能更加貼切一些。

3．目的明確，講求實效。